企業法務大百科®

<事例/質問>

特許出願をしたところ、特許庁から拒絶理由通知書が届きました。

拒絶理由が解消されるべく、手直しと反論をすることにしました。

手続補正書で権利範囲を修正することに加え、さらに、その補正によって拒絶理由を解消したことを意見書として提出しました。

しかし、再度、絶理由通知書が届きました。

今度は、前回の通知とは異なる新たな理由が示されました。

今回の新たな比較的理由は、前回とは異なり、主に明細書に関するものです。

そうこうしているうちに、競合のＢ社が、わが社の特許に抵触するような製品を販売しはじめました。

そこで、Ｂ社に対して訴訟を起こしましたが、Ｂ社は特許庁に特許無効審判という暴挙にでました。

わが社は、特許の訂正審判を請求する一方で、裁判でもやり取りが続くことになりました。

裁判所は、わが社の抗弁が筋違いと考えているように感じられますし、特許庁の訂正審判の手続は、なかなか進まず、まるで時間稼ぎをしているようにも感じられます。

どうも特許庁と裁判所の判断が一致しないようで、わが社は混乱し、今後の対応に慎重にならざるを得ません。

どうしましょう？　と言う前に、何がどうして、どうなったら、こんなことになったのでしょうか？

<鐵丸先生の回答/コメント/助言/指南>

メタファーを使い、簡単に状況を整理してみましょう。

相談者をＡ社、競合をＢ社とします。

Ａ社は、奉行所その１（特許庁）に私設関所（特許）申し出た

↓

奉行所その１（特許庁）は私設関所（特許）を許可した

↓

私設関所破りの不届き者（Ｂ社）登場

↓

Ａ社は、私設関所破りの不届き者（Ｂ社）の処罰を、別の奉行所その２（裁判所）に申し出た

↓

不届き者（Ｂ社）は、
「そんな、関所（特許）なんぞ、もともと認められないもの。天下の公道を歩いて何が悪い。何が、関所（特許）だい、このすっとこどっこい！」
と反論

↓

別の奉行所その２（裁判所）は、
「その方らの申し出、それぞれにごもっともじゃのお。ま、すぐには決めれんのお。難儀じゃのお。ほれほれ、もそっと、議論を尽くしてみい」

↓

不届き者（Ｂ社）は、奉行所その１（特許庁）に、
「お奉行さん、あのＡ社の私設関所（特許）、そもそも、お許しなさること自体、おかしいでしょ。お奉行様、目が節穴じゃあ、ござあせんか。お免状のお取り消しを」
と申し出た

↓

私設関所設置者（Ａ社）は、
「確かに、調子に乗って、本来認められる広さを超えて、たいそう広い範囲に関所を作っちまいました。へえ、分際はわきまえておりますです。はい、お奉行様。関所は、もう少し、慎み深く、せせこましく、小さくしますので、何卒、よしなに」

↓

奉行所その１（特許庁）は、
「その方（Ａ社）の申し出、わしゃ知らんし、受け入れん」

↓

別の奉行所その２（裁判所）が、
「これ、Ａ社よ。何やら、関所、関所と、えらい剣幕で申し出ておったが、どうやら、その関所とやら、果たして、どうやら、何がしかの手違いがあり、もめているようじゃのお・・・・・・奉行所その１（特許庁）の方でも何やらいろいろと策をろうじておるようだが、ま、それはそれ、これはこれ。当方では、当方にて、そのようなごつい関所が果たして、公儀の判断として、市井の民のそなたらに開設を許すべきかどうか、ま、公儀としての考え方で判断するだけじゃな。ま、奉行所その１（特許庁）でのゴタゴタも、斟酌せんではないが、ま、ゆるりと、拝見するかの」

↓

Ａ社は、
「奉行所その１（特許庁）様、ひらに、ひらに、ひらに～。まあ、そう、つれない態度で、そっけなくされず、まあ、手前どもの話を、よーく聞いていただけませんか。確かに手前どもの申出書に、やや曖昧な記述がございましたが、それにはふかーいワケがございまして、ま、膝詰めでよーくご説明させていただければ、きっと、きっと、きっと、お奉行様にも、かーんたんに理解いただけるかと・・・・・」

これで、かなり、状況がみえるようになったのではないでしょうか？

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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<事例/質問>

お客様より、申込金の返還を求めて、訴えを起こされました。

申込概要には、
「一旦納入された申込金は、いかなる事由であっても返金できません」
と記載していますし、お客様も申込書に署名しています。

しかし、お客様は、
「こちらには特別な事情が発生した。調べると他の会社では返金された事例があるので、返金してほしい」
と、主張しています。

どうすればいいでしょうか？

<鐵丸先生の回答/コメント/助言/指南>

まずは、この種のリスク管理に対する姿勢・哲学・価値観をしっかりもつことが大切です。

１　決断すべき論題としては次のようなものがあります。

（１）カネの問題か、会社のポリシーに関わる問題か？

（２）目先の金額が、今後全ての問題を含んでいると考えているか？

（３）手を抜いて、適当に妥協して進めるか？　それとも、時間・エネルギー・コストをかけてきっちりと進めるか？

２　論題を議論し選択肢を抽出しジャッジする上では、次のような知見や経験が参考になります。

あるコンシューマービジネスを行う会社では、以下のような方針で対応しています。

（１）たとえ目の前の事件サイズが小さくても、安易な妥協が、「あの会社は、少しクレームをつければ、トラブルとなって揉めるのを嫌がり、すぐに、妥協して、適当に払ってくれる」という風評になって広まり、それが大きな火種となって、たちまち、ビジネスそのものを破壊することをよく知っている。

（２）そのため、事件規模の大小にかかわらず、会社としての姿勢・ポリシーの問題として捉え、（たとえは適切ではないが）猫一匹殺すのに核兵器を持ち出すくらいの対応を行う。

（３）顧客Ａ（この段階ではすでに会社に害をなす抗争相手）は、「ちょっとつつけばお金が得られるだろう」という安易な考えで戦をしかけたら、予想以上の強固な対応に直面し、「何もそこまでしなくても」というくらい、大部隊の正規軍にぼんぼん弾を打ち込まれた。
這々の体で逃げ出し、関与していた弁護士に対して、クライアント（顧客Ａ）が「簡単に小銭稼げるいったじゃないの！　こんなことになるなんて聞いてなかった！」と醜悪な内部対立に発展した。

（４）最終的に顧客Ａは、「やっぱり、筋の通らないことを言ってもダメだな」と考え、また、弁護士（さらには、消費生活センター等を含む）も、「あの会社は、鉄壁で、安易な妥協はしないし、狙うなら、今度は、他所にしよう」と、認識し、以後、安全保障コストは大きく逓減した。

このような知見をもとに考えることができます。

あるいは、
「負荷のかからない選択をしておき、今後、『あそこはゆるいぞ』とコンシューマー間に噂が広まらないことを神に祈り、雪崩現象が起こったら起こったで、そのとき、対応する」
という常識的な選択肢もあります。

さて、
「最終的には紳士的に合意したい」
と考えるとしても、そこにいたるまでには、様々な方法が考えられます。

（１）最初から紳士的に交渉する。たとえ、相手が暴力的であっても、徹底して、下手に出てナメられる。いつかは、自然と相手も紳士的に合意をしてくれるだろう。

（２）暴力的なメッセージにはさらに強硬かつ暴力的に応答し、相手にこちらのパワーを認めさせた結果、威嚇と暴力の応酬の到達点として、「紳士的な合意」に至る。

弁護士としての経験から言えば、（１）よりも（２）の方が、合理的です（戦理にかなっている、という意味での合理性です）。

とはいえ、
・会社としての価値観
・会社のカルチャーや常識
・責任者の考え方
これらを踏まえて議論を進め、選択肢を抽出することになりますし、最終的には、責任者がジャッジをして方針を決める、ということになります。

最後に、弁護士の役割は次のようなものだと考えます。
・異なる考え方やプロセス、価値観を提示し、議論を深める
・選択肢を抽出し、プロコン分析をサポートする
・ジャッジされた結果、タスクやルーティンに還元され、その中で、支援できるものがあり、支援が求められれば、誠実にタスクやルーティンを全うする

これによって、うまくいけば喜ばしいことですし、うまくいかない場合は、失敗したジャッジの原点に回帰し、別の方法を試してみることになります。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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<事例/質問>

４０代の男性社員を退職させたいと考えています。

たとえば、
「子会社を解散させることで整理解雇を行い、結果として男性社員を退職させる」
という案については、どうでしょうか？

<鐵丸先生の回答/コメント/助言/指南>

質問者は、男性社員を退職させたいあまり、正常性バイアスに陥り、事案の本質やその重要性を見誤っている可能性があります。

弁護士として、ただ裁判例を紹介するだけでなく、質問者が現実的なリスクや倫理的な問題点を認識できるように、過激な視点や反対意見を含む具体的な情報や参考資料を提供します。

たとえば、以下の情報を参照してください。

• 判例1
• 参考記事

それでも質問者がリスクを正しく理解せず、議論が公正に進まない場合には、厳しい口調で強く警告することになります。

労働紛争においては、企業側が勝訴する確率が非常に低く、その点を十分に理解していない企業は少なくありません。

裁判に発展すれば、長期にわたり、コストやエネルギーを大量に消費する上、最善解が見つかる可能性は低くなります。

さらに、裁判の進行に伴い、論点が変容することもあり、選択肢を何度も見直す必要が出てきます。

そのため、繰り返し議論を重ねることになりますが、もし質問者がリスクを正しく理解しないようであれば、弁護士としては警告や助言を繰り返すしかありません。

最終的には質問者自身が選択を行い、その選択の結果について責任を負うことになります。

厳しいようですが、それが現実なのです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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<事例/質問>

４０代の男性社員を、できるだけハレーションを起こさずに離職させたいと考えています。

「穏便に話し合いで解決できる可能性がゼロではない」
とは思うので、妥協点を探ることを目標にし、交渉が不調に終われば別の形で目標を再検討したいです。

初めから攻撃的な態度を取ってしまうと、相手を刺激して戦闘的な姿勢にさせてしまうかもしれません。

あくまでも、穏便に離職してもらいたいと願っているのです。

＜鐵丸先生の回答/コメント/助言/指南＞

穏便な話し合いでの解決が理想であることは理解しますが、現実はそれほど甘くはありません。

相手がすぐに退職を受け入れるとは限らず、むしろ強い抵抗に遭う可能性が高いです。

１）前提たる状況認識

質問者は、
「話し合いによる妥協の余地がまだ残されている」
と考えているようですが、現実はそれほど単純ではありません。

当該男性社員が転職先を見つけていない場合、妥協点を見出すこと自体が難しいです。

事実認識や問題の捉え方自体に誤りがある可能性が否定できません。

２）プロジェクトの方向性

穏やかに話せば、相手が法律や弁護士、裁判を持ち出さずに納得するだろうと想定しているかもしれませんが、
「辞めてくれ」
と切り出した瞬間に、彼我の認識差が浮き彫りになり、交渉が行き詰まる可能性が高まります。

紛争の典型的な実例を見ても、そうしたプロセスを辿る可能性は大いにあります。

現実的な相場観や経験に基づいた判断ができていない可能性もあるでしょう。

３）目標の設定

「妥協点を探ることを目標にし、交渉が不調に終われば別の形で目標を再検討したい」
ということですが、男性社員の状況を事実として把握していますか？

男性社員が転職先を見つけられない限り、妥協点が形成される可能性は低く、交渉が決裂するリスクが高いです。

交渉が破談した瞬間、法も裁判もすべて相手方に有利に働き、会社側が孤立無援の状況に陥る可能性があります。

質問者の目標設定には、敗北を招くリスクが含まれていることを否定できません。

４）課題の把握

質問者は
「相手と普通に向き合えば、話し合いが可能であり、能力が低い者は解雇されても当然で、整理解雇などの方法が有効に作用する」
と考えているかもしれません。

しかし、現実には解雇は容易ではなく、現代の労務紛争においては、採用は自由である一方、解雇は非常に難しいというゲーム環境が存在しています。

整理解雇などの手法も、裁判所からは
「卑劣で幼稚な策略」
として見られる可能性があり、問題の解決には慎重な対応が必要です。

５）対応策の選択肢

「ビジネスマンとして、非常識な手段は避けるべきだ」
という考え方は理解できますが、現実には相手があらゆる手段を駆使して抵抗することが予想されます。

「一労働者の人生を破壊するような事案」
である以上、真剣に総力戦を覚悟する必要があります。

「あの手、この手、奥の手、禁じ手、寝技、小技、反則技」
を含めた戦略を考慮し、慎重に検討することが求められます。

６）選択肢の判断

質問者のいう
「最初は温和で合理的な方法を試し、それでダメなら過激な手段を検討する」
というアプローチも考えられましょうが、それでは対応が後手に回り、戦線が長期化する恐れがあります。

たとえば、相手方の不正行為に基づく強硬な責任追及を後出しで行うと、信ぴょう性が疑われる可能性があります。

全体として、
「ビジネスマンとしての品位やエレガンス」
に囚われるあまり、戦略的な判断が歪められている可能性があります。

質問者は
「話し合いができるし、話し合いが破綻してから戦闘準備をしても間に合う」
と考えているようですが、交渉決裂後に過去の不正行為を暴露するなどの強硬策は、法的に無効とされるリスクが高いです。

話し合いを質問者側から持ちかけるのではなく、相手に
「話し合いをお願いしたい」
と言わせることが戦略としては有効です。

例えが適切ではありませんが、相手が見ている前で、ブレーキの効かない車を坂の下の家に向かわせて、
「話し合いがしたい」
と言わせるような交渉モデルです。

初動を誤ると、最後まで不利な戦いを強いられることになります。

コメントとするならば、
「４０代の男性社員を、ハレーションをなるべく起こさずに離職させたい」
という目標自体が、そもそも可能かどうか、慎重に検討すべきでしょう。

あえて厳しい言い方をすれば、
「転職先なしで、４０代のオッサンがクビになる」
ということは
「死ね」
と同じ意味です。

「静かに自殺してくれ」
と言われて
「おおせのとおりに」
と応じる人は、ほとんどいないでしょう。

相手が抵抗し、あらゆる手段を駆使して抗戦することは容易に想像できます。

法は、そのような
「権利や立場に執着し、保持や実現に向けて努力する」
労働者に味方します。

結果として、
「４０代の男性社員を、ハレーションをなるべく起こさずに離職させたい」
という目標を追求するには、上品に失敗するか、下品に成功するかという２つの大きな選択肢があるように思われます。

その中間の選択肢をとることで、中途半端に失敗するリスクもあることを理解しておくべきです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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