企業法務大百科®

法務というのは、どこか
「外に頼ればなんとかなる」
と思われがちな領域です。

そして、法については、
「困ったときはプロに任せるべきだ」
というのも、ビジネスの鉄則でしょう。

とはいえ、それは
「任せ方」
さえ間違えなければの話です。

「誰に」
「どう頼むか」
が明確であってこそ、初めて成立するのです。

ある会社が、ガバナンス不全と悪意ある攻撃に直面し、慌てて有名な法律事務所に多額のギャランティを払い、泣きつきました。

「急ぐから、任せる。詳しいことは言えない。カネは払う。好きにやってくれ」

要するに、状況の全体像や問題の本質をきちんと整理できないまま、
「どうにかしてほしい」
とだけ言って、外部の弁護士に丸ごと任せてしまいました。

「“高級”で“有名”な法律事務所だから、この状況を何とかしてくれるのだろう」
そんな期待をこめたのでしょう。

ところが、ガバナンス不全と悪意ある攻撃に直面した会社は、問題が軽減・解決するどころか、さらに複雑化してしまったのです。

丸投げの果てに、時間とカネだけが消える

相手が“高級”で“有名”な法律事務所であればあるほど、クライアントの側から
「段取り」
と
「設計」
をきちんと示さなければ、対応は空回りし、誤解とズレが積み重なっていきます。

・見た目は頼りになりそうでも、本質が分かっていない
・一見わかってくれそうでも、実際には言いたいことが伝わらない
・お願いすれば助けてくれると信じていたが、実は相手には「理解力」も「戦略性」もない

結局、依頼した法律事務所がやったのは、解決ではなく、“解釈したつもり、動いたふり”だけでした。

戦略がないまま事態は進み、時間とカネだけが失われていきました。

“高級リフォーム会社”と同じ構造

“高級”で“有名”な法律事務所というのは、あえて言えば、“高級”で“有名”なリフォーム会社のようなものです。

こちらが明確な設計図や完成イメージを示せば、それなりにカタチにしてくれます。

しかし、
「とにかく急いで。全部任せる」
と依頼すれば、最初の打ち合わせこそベテランが顔を出しはするものの、あとの現場は下請けや新人任せです。

そのくせ、請求だけは積み上がっていきます。

しかも、何がどこまで進んでいるのかも見えにくい。

気づけば、仕上がりは
「思っていたのと違う」。

請求書を見ても
「何にいくら使われたのか、はっきりしない」。

そして、誰も責任を取らない。

“高級”で“有名”な法律事務所も、構造は同じです。

目の肥えた、勝手の分かったクライアントに対しては、それなりに成果を出すでしょう。

しかし、
「とにかく対応を急げ」
とラッシュで丸投げされると、裏では新人が実務を担い、結局、何も解決せず、コストばかりが膨らんでいきます。

「委託」ではなく「統制」へ

企業法務において、
「外注」
は避けられない現実です。

けれども、
「任せっぱなし」
は論外です。

委託するなら、進捗と成果を管理する
「統制」
でなければなりません。

その覚悟がなければ、むしろ外注はリスクでしかありません。

ちなみに、米国の企業では、社内にロースクール経験者や弁護士を置くことが一般的です。

これは、
「丸投げ」
を避け、法律事務所と対等な関係を築くための防波堤なのです。

顧問弁護士も「放っておいていい存在」ではない

顧問弁護士であっても、例外ではありません。

・顧問だから、味方のはず
・顧問だから、こちらの意図を汲んでくれるはず
・顧問だから、リスクは低いはず

そのような期待は、あっさりと裏切られることがあります。

たとえば、先ほどの会社のケースでも、顧問弁護士が機能しなかった場面がありました。

・勝算も準備もないまま、新たに訴訟を起こして敗訴
・不利な状況なのに、無理な差止請求を試みて失敗
・根拠となる事実や資料の調査も不十分なまま進められた

クライアントの要望を“カタチだけ”で受け止め、あとは高級事務所への窓口となって、伝書鳩のように動いただけでした。

当然ながら、意味のある成果を残すどころか、問題は何も解決しませんでした。

「顧問」
という肩書があっても、コントロールを失えば、結局、ただの“外注先”にすぎません。

「うちは顧問がいるから大丈夫だ」
「何かあれば法律事務所に聞けばいい」
弁護士への依存が続くと、社内の判断機能や管理能力は、みるみるうちに弱っていきます。

（経営に注力しなければならないから、と）考えることすら手放してしまう会社は、実は少なくありません。

しかし、丸投げが常態化すれば、依存体質が根づき、会社そのものが機能しなくなっていきます。

気づけば、リスクが社内に蓄積されていくのです。

弁護士は、自動販売機ではない

弁護士は、自動販売機ではありません。

「困っている」
「カネは払う」
「あとは頼む」
と言えば、欲しい成果がポンと出てくる——そんな都合のいい“機械”ではないのです。

外注である以上、むしろ
「管理すべき対象」
であるべきです。

「任せる」には、設計が必要だ

では、どうすればよいのしょうか。

答えは、いたってシンプルです。

「明確な目標」
「戦略」
「実施アプローチ」
「段取り」
「予算」
この５つを、ミエル化し、カタチ化し、言語化し、文書化して、フォーマル化して、弁護士に提示するのです。

それが、“任せる”のではなく“動かす”ための第一歩です。

難しければ、社内の知見を集めて、できるところまで近づけてください。

それでも足りなければ、第三の弁護士に
「設計そのもの（何を、どの順番で、どう進めるか）」
を相談するのも、有効な選択肢です。

弁護士は万能ではありません。

「何をしてほしいか」
がわからない依頼に対しては、動けません。

あるいは、依頼者の想像を絶するような形で
「（先を見越して）勝手に動いてしまう」
のです。

「カネさえ払えば思い通りの成果をもたらしてくれる」
と勘違いしがちですが、むしろ、カネだけ払わされ、現実が何も動かないこともあるのです。

それは顧問だろうが、スポットだろうが、同じです。

“動かす力”を社内に持て

法務の仕事は、文書をつくることではありません。

リスクを、コントロールすることです。

「任せて安心」
ではなく、
「任せるために設計する」
のです。

弁護士に、何を、どう頼むか。

弁護士費用は“投資”にもなり、“浪費”にもなり得るからこそ、弁護士を“動かす力”を社内に持つことです。

まずは、目標や段取りなど、依頼の“設計”を言語化することから始めてください。

それが、依存体質を脱却する、一歩目となるのです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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１　警察から会社に連絡がきたら、まず心がけるべきこと

ある日、警察から会社に電話がかかってきた――。

こう聞くと、
「うちは関係ない」
「そんなこと滅多にない」
と感じる方もいるかもしれません。

けれども実際には、企業が思いがけない形で捜査機関の関心を受けることは、決して珍しくありません。

そして、そんな突然の要請に、現場が慌てて対応してしまうケースは少なくありません。

「突然、警察から電話がありました」
「『一度お話を伺いたい』と言われたんですが、どうすれば…」
こうしたご相談が、企業の現場から寄せられることは、少なくないのです。

・社員の関与した事案
・取引先や委託先で発生したトラブル

または、まったく心当たりがないのに、情報提供を求められるようなケースもあります。

業種や規模に関係なく、企業が思わぬカタチで
「捜査機関の関心」
を受けることはあるのです。

そんなとき、企業としてまず何より大切なのは、
「慌てないこと」。

そして、
「必要以上に協力しすぎないこと」。

警察からの連絡というだけで、
「すぐに答えなければならない」
「言われた通りに資料を出さなければならない」
と感じてしまうこともあります。

けれど、それは早計です。

言い換えるなら、
「慎重に、でも誠実に、冷静に向き合う」
ことです。

この“構え方”ひとつで、企業のリスクは大きく変わります。

事実を誤って伝えてしまったり、不要な資料を出してしまったり・・・。

その“善意の対応”が、あとで大きな問題を引き起こすこともあるのです。

２　受任通知書とはなにか―警察との窓口を一本化する意味

たとえば、ある企業に、生活安全課から連絡が入りました。

「少し確認したいことがある」
「担当者と直接、お話しできませんか」
そうした申し入れに対し、企業の経理部はすぐに顧問弁護士に連絡を入れました。

そして、弁護士から警察署宛に
「受任通知書」
が送付されました。

「受任通知書」
とは、
「今後、この件については、会社の代理人として弁護士が対応します」
という、法的な意思表示を正式に伝える文書です。

いわば、会社としての“対応窓口を一本化する”行為です。

これにより、現場担当者が個別に警察とやりとりする必要がなくなります。

誤解や食い違いを防ぎ、会社としての意思決定を明確にできるのです。

なお、この通知書の中には、資料提出や事情聴取への協力について
「いったん留保する」
旨も丁寧に記載されていました。

これは、
「今すぐの協力は難しいが、無視するわけではない」
という、企業としての冷静かつ誠実なスタンスの表れです。

警察に対してケンカを売るものではなく、むしろ後の混乱を避けるための、最も平和的で、フォーマルな一手なのです。

３　“任意の協力”にどう向き合うか―小さな工夫でリスクを下げる

警察からの要請には、
「任意」
と
「強制」
の２種類があります。

強制ならば令状が必要ですが、任意の場合には、協力するかどうかは企業側が判断できます。

だからといって、頑なに拒む必要はありません。

ただ、
「なんでもすぐに出す」
ことは避けるべきです。

ここで大事なのは、
「協力しない」
のではなく、
「協力のしかたを選ぶ」
という考え方です。

捜査機関の要請が
「任意」
である限り、企業には対応の裁量があります。

これは、ルール違反でも不誠実でもありません。

むしろ、会社としてのリスク管理の第一歩です。

たとえば、
・やりとりの記録は、電話での対応は避け、できるだけメールや文書でのやりとりに切り替える
・やりとりが避けられない場合は「筆談」を申し入れる
という工夫があります。

少し変わった方法に見えるかもしれませんが、筆談にすることで、会話の内容が“カタチとして”残ります。

誰が何を言ったか、どこまで話したか。

「言った・言わない」
の齟齬を避け、後から検証できる状態をつくるための、有効な手段です。

こうした記録があることで、後日問題になった際も冷静な検証が可能になります。

“あとから振り返れる”状態をつくっておくことこそが、企業の危機管理の基本なのです。

これらは、弁護士がいなくても現場でできる、シンプルな工夫です。

こうした
「現場対応の型」
を、あらかじめ社内で共有しておくことが、じつは一番の予防策なのです。

警察は敵ではありません。

だからといって、過剰に迎合する必要もありません。

企業としての“ちょうどよい構え”を持つことが、誤解を防ぎ、信頼を守る道なのです。

４　社内連携と情報共有―“弁護士の壁”を越えるには社内の動きがカギ

そして、もうひとつ大切なのが、社内での連携です。

子会社が警察から連絡を受けた場合、親会社に報告しないという選択肢はありません。

法務部、内部監査、広報など、関係部門との情報共有は“やるべきこと”ではなく、“やらなければならないこと”です。

「顧問弁護士がいるから安心」
「顧問弁護士がやってくれるはず」
そう思いたくなる気持ちはわかります。

でも、実際にはそうではありません。

顧問弁護士は、あくまでも会社の“後ろ盾”です。

会社自身が何も動かず、情報を上げず、判断を回さずにいては、弁護士も動くことができません。

しかも、顧問弁護士はそれぞれの会社と個別に契約関係を持っています。

守秘義務も会社ごとに発生しており、親会社と子会社の間に“壁”が生じることがあります。

たとえ同じグループ内であっても、弁護士から勝手に情報提供をすることはできないのです。

とはいえ、親会社側の了解があれば、子会社の相談対応や弁護士の紹介が行われることも実務上は多くあります。

だからこそ、子会社側から正式に報告し、親会社としてのスタンス確認や支援要請を“前倒しで”行っておきましょう。

この初動こそが、企業グループとしての対応力を決定づけるのです。

５　供述書は“対立”ではなく“準備”―企業を守る平時の設計図

事態が深刻化する前に、事実関係を社内で整理することは欠かせません。

そこで、備えておきたいのが、供述書の準備です。

「そんな大げさな…」
「まさかうちが…」
そう思うかもしれません。

けれど、企業のトラブルは“予告なし”にやってきます。

関係者の記憶が新しいうちにヒアリングを行い、書面として残す。

“なんとなく記憶にある範囲で”ではなく、できる限り正確に。

そして、証拠となる資料と照らし合わせながら、“カタチある文書”に落とし込むことが大切です。

誤解のないようにお伝えすると、供述書は“捜査との対立”を目的としたものではありません。

むしろ、正確な事実を整理し、企業が“間違った方向に巻き込まれない”ための防御策です。

そして、こうした準備ができている企業は、たとえ強制捜査や報道があっても、ブレずに対応できます。

内部が動揺せず、外部に説明ができる。

そして、万が一、強制捜査や報道などが発生した場合には、こうした準備の有無が、その後の命運を大きく分けることになるのです。

その差は、まさに
「備えていたか、いなかったか」
に尽きるのです。

企業として、丁寧に、でも毅然と、対応の
「型」
を持つこと。

「ミエル化、カタチ化、言語化、文書化、フォーマル化」
それこそが、企業としての“リスク感度”であり、“平時の準備力”なのです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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最近では、リモート会議の普及により、ＴｅａｍｓやＺｏｏｍなどのツールを使って会議を行う機会が増えています。

移動の手間がなくなり、多拠点とのやり取りもスムーズになるなど、リモートならではのメリットも大きい一方で、記録の扱い方に関して新たな課題が生まれています。

特に問題となるのが、チャットログと正式な議事録、そしてＡＩ議事録の違いです。

たとえば、ある会社での話です。

プロジェクトの進捗確認のため、週１回のリモート会議が開かれていました。

議題は共有され、会議は録画され、ＡＩが自動で議事録を生成していました。

見た目はとてもスマートで、効率的です。

ところが３か月後、ある議題をめぐって社内に混乱が生じました。

「たしかに合意したはず」
「いや、その件は“持ち帰り”だった」
「録画を見れば分かる」
確認のため、録画とＡＩ議事録を見直しました。

けれども、ＡＩが出力した議事録には、誰がどの発言をしたかが曖昧で、文脈のつながりも不自然。

録画を再生しても、全体を見直すには時間がかかりすぎ、肝心の論点を見つけるのが困難でした。

つまり、そこにあるのは、会話の断片や反応の記録という
「ログ」
であって、会議の流れや意思決定のプロセスを整理した
「意思決定の記録」
ではなかったのです。

その会社では、チャットのログや自動生成されたテキストがあるからといって、それで済ませた気になってしまっていたのです。

録音やＡＩ議事録があると、つい
「何かあったら見返せばいい」
と安心してしまいがちですが、ログと議事録は、そもそも目的も性質もまったく違います。

たとえば、録画データやＡＩ議事録は、
・会話を一応記録している
・検索もできる（ことがある）
といった意味では便利です。

でもそこには、
・誰が発言したのか明確でない
・決定事項と検討事項の区別があいまい
・責任者や期限が抜け落ちている
という欠点があります。

これはまさに
「工事現場に材料が届いたけど、図面がない」
という状態です。

いまは、オンライン会議とＡＩ議事録が当たり前になりつつある時代です。

そして、リモート会議では、議事録がつい後回しになりがちです。

けれども、記録があることと、責任が明確になっていることは別問題です。

ログや録画はあっても、それが
「使える記録」
になるとは限りません。

ミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化を経て、ようやく
「使える記録」
になるのです。

ＡＩ議事録は、便利な下書きにはなっても、それだけで完結させてはいけません。

最後の確認、つまり
・誰が言ったか
・何が決まったか
・誰がいつまでにやるのか
を、人間が見て、詰める必要があります。

発言者の立場や、文脈のニュアンス、あるいは会議中の
「温度感」
「空気感のようなもの」
や
「決まっていないこと」
も、ＡＩは拾いきれません。

たとえば、誰かが
「うーん…まあ、そうですね」
と言ったとき、それが本当に合意なのか、ただ流されただけなのか。

こうした
「曖昧な同意」
をそのまま見過ごせば、後から
「聞いてない」
「そんなつもりじゃなかった」
というトラブルに発展します。

会議の責任をカタチにするのは、録画でも、ＡＩでもなく、人の目と判断です。

そのひと手間を怠れば、
「記録はあるけど、使えない」
という、もっとも厄介な状態に陥ってしまいます。

議事録とは、あとから誰が見ても、
・なにが話し合われ、
・なにが決まり、
・誰が責任を負うのか
がひと目で分かる
「責任の設計図」
です。

たとえリモートでも、ＡＩがいても、それは変わりません。

会議で交わされた発言や決定事項は、人の目で整理し直し、必要に応じて補足しながら、正式な文書に落とし込む必要があります。

結局のところ、AIや自動録画は便利な
「補助ツール」
ですが、最終的な確認や判断は人間が行わなければなりません。

「とりあえず残っているから安心」
ではなく、記録をきちんと整える意識が重要です。

ＡＩに記録を
「任せきり」
にせず、最後は人間が責任を持って
「フォーマル化」する。

それが、これからの時代の議事録運用です。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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