02067_企業法務ケーススタディ:特許侵害訴訟_現状の整理と問題点の認識

<事例/質問>

特許出願をしたところ、特許庁から拒絶理由通知書が届きました。

拒絶理由が解消されるべく、手直しと反論をすることにしました。

手続補正書で権利範囲を修正することに加え、さらに、その補正によって拒絶理由を解消したことを意見書として提出しました。

しかし、再度、絶理由通知書が届きました。

今度は、前回の通知とは異なる新たな理由が示されました。

今回の新たな比較的理由は、前回とは異なり、主に明細書に関するものです。

そうこうしているうちに、競合のB社が、わが社の特許に抵触するような製品を販売しはじめました。

そこで、B社に対して訴訟を起こしましたが、B社は特許庁に特許無効審判という暴挙にでました。

わが社は、特許の訂正審判を請求する一方で、裁判でもやり取りが続くことになりました。

裁判所は、わが社の抗弁が筋違いと考えているように感じられますし、特許庁の訂正審判の手続は、なかなか進まず、まるで時間稼ぎをしているようにも感じられます。

どうも特許庁と裁判所の判断が一致しないようで、わが社は混乱し、今後の対応に慎重にならざるを得ません。

どうしましょう? と言う前に、何がどうして、どうなったら、こんなことになったのでしょうか?

<鐵丸先生の回答/コメント/助言/指南>

メタファーを使い、簡単に状況を整理してみましょう。

相談者をA社、競合をB社とします。

A社は、奉行所その1(特許庁)に私設関所(特許)申し出た

奉行所その1(特許庁)は私設関所(特許)を許可した

私設関所破りの不届き者(B社)登場

A社は、私設関所破りの不届き者(B社)の処罰を、別の奉行所その2(裁判所)に申し出た

不届き者(B社)は、
「そんな、関所(特許)なんぞ、もともと認められないもの。天下の公道を歩いて何が悪い。何が、関所(特許)だい、このすっとこどっこい!」
と反論

別の奉行所その2(裁判所)は、
「その方らの申し出、それぞれにごもっともじゃのお。ま、すぐには決めれんのお。難儀じゃのお。ほれほれ、もそっと、議論を尽くしてみい」

不届き者(B社)は、奉行所その1(特許庁)に、
「お奉行さん、あのA社の私設関所(特許)、そもそも、お許しなさること自体、おかしいでしょ。お奉行様、目が節穴じゃあ、ござあせんか。お免状のお取り消しを」
と申し出た

私設関所設置者(A社)は、
「確かに、調子に乗って、本来認められる広さを超えて、たいそう広い範囲に関所を作っちまいました。へえ、分際はわきまえておりますです。はい、お奉行様。関所は、もう少し、慎み深く、せせこましく、小さくしますので、何卒、よしなに」

奉行所その1(特許庁)は、
「その方(A社)の申し出、わしゃ知らんし、受け入れん」

別の奉行所その2(裁判所)が、
「これ、A社よ。何やら、関所、関所と、えらい剣幕で申し出ておったが、どうやら、その関所とやら、果たして、どうやら、何がしかの手違いがあり、もめているようじゃのお・・・・・・奉行所その1(特許庁)の方でも何やらいろいろと策をろうじておるようだが、ま、それはそれ、これはこれ。当方では、当方にて、そのようなごつい関所が果たして、公儀の判断として、市井の民のそなたらに開設を許すべきかどうか、ま、公儀としての考え方で判断するだけじゃな。ま、奉行所その1(特許庁)でのゴタゴタも、斟酌せんではないが、ま、ゆるりと、拝見するかの」

A社は、
「奉行所その1(特許庁)様、ひらに、ひらに、ひらに~。まあ、そう、つれない態度で、そっけなくされず、まあ、手前どもの話を、よーく聞いていただけませんか。確かに手前どもの申出書に、やや曖昧な記述がございましたが、それにはふかーいワケがございまして、ま、膝詰めでよーくご説明させていただければ、きっと、きっと、きっと、お奉行様にも、かーんたんに理解いただけるかと・・・・・」

これで、かなり、状況がみえるようになったのではないでしょうか?

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02066_10日間という先方が一方的に設定された期間にしたがうべき理由はない、とするカウンター・サンプル

「~~~~~~」
旨の常識では想定しがたい内容の内容証明郵便を受け取り、当方としても非常に困惑しております。

~~~~~との件について、突如、特段の法的根拠を示すこともなく、10日以内という短期の期間を区切った上で、
「連絡せよ」
などと要求されても、一般に期限内に対応することは困難を極めます。

まず、
「10日間」
という期限自体、貴方が一方的に設定したものであり、当方としては特段法的に拘束されるものではありませんので、したがって、貴ご主張の10日間との異常までに短期の対応期限については、こちらとしてはこれに応じる立場にはないということを先ずはご確認下さい。

当社としては、貴警告を受けましたが、彼我の事実認識や法令解釈に大きな隔たりがあるため、今後の貴方との交渉については、慎重な対応をせざるを得ないところです。

本件書簡記載のご主張については、一応の調査を開始いたしますが、貴職らが一方的に定められた期間内に回答すべき具体的な法的根拠が明示されていないうえ、その内容が調査に時間を要するものであるため、当該期限に従うべき理由はないと、判断しません。

通知人らといたしましては、一定の法令や義務に基づくものという趣旨ではございませんが、一定のお時間を頂いたうえで、本件書簡にかかる事項につき、検討させていただき、しかるべき対応をおってさせていただきます。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02065_企業法務ケーススタディ:申込金返還問題への対応とリスク管理の指針

<事例/質問>

お客様より、申込金の返還を求めて、訴えを起こされました。

申込概要には、
「一旦納入された申込金は、いかなる事由であっても返金できません」
と記載していますし、お客様も申込書に署名しています。

しかし、お客様は、
「こちらには特別な事情が発生した。調べると他の会社では返金された事例があるので、返金してほしい」
と、主張しています。

どうすればいいでしょうか?

<鐵丸先生の回答/コメント/助言/指南>

まずは、この種のリスク管理に対する姿勢・哲学・価値観をしっかりもつことが大切です。

1 決断すべき論題としては次のようなものがあります。

(1)カネの問題か、会社のポリシーに関わる問題か?

(2)目先の金額が、今後全ての問題を含んでいると考えているか?

(3)手を抜いて、適当に妥協して進めるか? それとも、時間・エネルギー・コストをかけてきっちりと進めるか?

2 論題を議論し選択肢を抽出しジャッジする上では、次のような知見や経験が参考になります。

あるコンシューマービジネスを行う会社では、以下のような方針で対応しています。

(1)たとえ目の前の事件サイズが小さくても、安易な妥協が、「あの会社は、少しクレームをつければ、トラブルとなって揉めるのを嫌がり、すぐに、妥協して、適当に払ってくれる」という風評になって広まり、それが大きな火種となって、たちまち、ビジネスそのものを破壊することをよく知っている。

(2)そのため、事件規模の大小にかかわらず、会社としての姿勢・ポリシーの問題として捉え、(たとえは適切ではないが)猫一匹殺すのに核兵器を持ち出すくらいの対応を行う。

(3)顧客A(この段階ではすでに会社に害をなす抗争相手)は、「ちょっとつつけばお金が得られるだろう」という安易な考えで戦をしかけたら、予想以上の強固な対応に直面し、「何もそこまでしなくても」というくらい、大部隊の正規軍にぼんぼん弾を打ち込まれた。
這々の体で逃げ出し、関与していた弁護士に対して、クライアント(顧客A)が「簡単に小銭稼げるいったじゃないの! こんなことになるなんて聞いてなかった!」と醜悪な内部対立に発展した。

(4)最終的に顧客Aは、「やっぱり、筋の通らないことを言ってもダメだな」と考え、また、弁護士(さらには、消費生活センター等を含む)も、「あの会社は、鉄壁で、安易な妥協はしないし、狙うなら、今度は、他所にしよう」と、認識し、以後、安全保障コストは大きく逓減した。

このような知見をもとに考えることができます。

あるいは、
「負荷のかからない選択をしておき、今後、『あそこはゆるいぞ』とコンシューマー間に噂が広まらないことを神に祈り、雪崩現象が起こったら起こったで、そのとき、対応する」
という常識的な選択肢もあります。

さて、
「最終的には紳士的に合意したい」
と考えるとしても、そこにいたるまでには、様々な方法が考えられます。

(1)最初から紳士的に交渉する。たとえ、相手が暴力的であっても、徹底して、下手に出てナメられる。いつかは、自然と相手も紳士的に合意をしてくれるだろう。

(2)暴力的なメッセージにはさらに強硬かつ暴力的に応答し、相手にこちらのパワーを認めさせた結果、威嚇と暴力の応酬の到達点として、「紳士的な合意」に至る。

弁護士としての経験から言えば、(1)よりも(2)の方が、合理的です(戦理にかなっている、という意味での合理性です)。

とはいえ、
・会社としての価値観
・会社のカルチャーや常識
・責任者の考え方
これらを踏まえて議論を進め、選択肢を抽出することになりますし、最終的には、責任者がジャッジをして方針を決める、ということになります。

最後に、弁護士の役割は次のようなものだと考えます。
・異なる考え方やプロセス、価値観を提示し、議論を深める
・選択肢を抽出し、プロコン分析をサポートする
・ジャッジされた結果、タスクやルーティンに還元され、その中で、支援できるものがあり、支援が求められれば、誠実にタスクやルーティンを全うする

これによって、うまくいけば喜ばしいことですし、うまくいかない場合は、失敗したジャッジの原点に回帰し、別の方法を試してみることになります。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02064_税務調査に備えるための専門家選び

弁護士や税理士などの専門資格を持つ人はたくさんいます。

経営者の中には
「専門家に任せさえすれば、大丈夫だろう」
と、楽観的に構える方が少なくありません。

しっかりとしたプロセスを踏んで税務調査に対応する経営者は少数派です。

多くの場合、専門家が単一の選択肢を
「これでいきましょう」
と提案し、それを鵜呑みにして、進めています。

専門家に任せておけば、 状況が一気に好転し
「未来が開ける」
という期待感を抱くことができます。

もちろん、その方法がうまくいけば、いいでしょう。

しかし、相手は日本最大の組織である国税当局です。

彼らは豊富な人と強力な権限を持っています。

成功する確率は低く、失敗すれば即座にゲームオーバーになることもあります。

特に、予想外の事態に備えていない場合は非常に危険です。

このような背景から、税務調査への対応力が欠けている専門家が多いのが現実です。

では、どうやって
「しっかりとしたプロセスを踏んで対応」
すればいいのでしょう。

そして、どのように税務調査への対応力を持つ専門家を選べばいいのでしょう。

以下のポイントを参考に、専門家を選ぶことをおすすめします。

1 情報提供の有無と質:
その専門家は、企業対税務調査対応の情報やリタラシーをどのように提供しているか?

2 ゲーム環境の知見:
税務調査の「ゲーム環境」を理解せずに放置すると、すぐにゲームオーバーになる可能性がある。
この環境について、書籍には載っていない知見を企業に提供できる専門家か?

3 現実的な目標設定:
実現可能な目標を設定し、しっかりと対応しているか?

4 冷静な課題抽出:
冷静かつ保守的に課題を見極めているか?

5 多様な選択肢の提案:
時間・コスト・労力という制約条件を考えながら、「唯一無二の選択肢」ではなく、「あの手、この手、奥の手、禁止手、寝技、小技、反則技」をひねり出すスタンスで、可能な限り多くの選択肢を提案しているか? 
その上で、各選択肢の長所と短所を比較するプロコン分析を行っているか?

6 フェアな選択と修正:
多様な選択肢の中から、公正に最適なものを選び出しているか?
また、選択が間違っていた場合に、再び選択局面に立ち戻り、時間経過による修正を加えて、選択肢を選びなおす、という試行錯誤を続けるような想定までしているか?

以上に対し、
「明快な回答を持っているかどうか」

「税務調査への対応力を持つ専門家」
を見極めるコツといえるでしょう。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02063_有事におけるコミュニケーションの文書化とその例外

有事においては、コミュニケーションを文書化することが鉄則です。

つまり、筆談で行うべきだということです。

しかし、例外もあります。

それは、証拠に残したくなくて、下劣でエレガンスに欠ける高潔な人格者にふさわしくないような暴力的なメッセージを発する場合です。

そのようなメッセージを外交のカウンターパートに送ることは、交渉プロセスの終結リスクや相手に被害者意識を与え、我々への報復を正当化させるきっかけとなるため、実際にはほとんど行われません。

例外があるとすれば、チームメンバー内において、次のような状況です。

・メンバーの認識や認知機能に問題があり、偏った認識により適切な判断ができない場合
・しかも、時間がなく、あるいは、機能改善のために十分な時間を費やすような時間的・経済的応報性が維持できない関係(つまり、切迫した状況で、時間的にも経済的にも余裕がない)
・メンバーの認知機能やバイアス、主観を改善するために、3年ほどの時間をかけてエレガントに対応する余裕がない場合
・メンバー本人も、早急に、根源的な問題点に到達したいと強く願い、厳しい現実に向き合う覚悟があると表明している場合(本心かは別として)。

このような場合には、時間と労力を節約し、コミュニケーションのチャンネルを迅速に切り替えるために、一時的に、あえて、
「証拠に残したくなくて、下劣でエレガンスに欠ける高潔な人格者にふさわしくないような暴力的なメッセージ」
を発することがあります。

これまでの経験では、クライアントから
「とにかく、根源的な原因を探り、ありとあらゆる打開策を検討したいので、タブーなき議論をしたいので、何でも話してくれ」
と言われ、その言葉を真に受けてしばらく話をすると、多くの場合、クライアントは次のように言います。

「何をいっても構わないが、本当のことだけは言わないでくれ。たいていのことは耐えられるが、真実に直面することだけは耐えられない」

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02062_企業法務ケーススタディ:テレビ局から取材依頼を受けたときの対応計画

<事例/アンケート>

テレビ局から、
「ある社会問題について、実態を調査する番組を企画している。公平性を見極め、当事者や関係する個人・企業から取材したい」
ということで、わが社に取材依頼がきました。

当時の担当者はすでに退職しておりますが、記録らしきものはあります。

取材を受けたとしても断ったとしても、変な憶測を招きかねないのではないかと心配しています。

どのように対応すればいいのでしょうか?

<鐵丸先生の回答/コメント/アドバイス/指南>

対応について計画を立てるためには、次の1~6のフローに沿って、前提を整えることになります。

1 前提たる状況認識

5W2Hで事実を文書化する。

2 危機管理の方向性や相場観環境

「テレビ局が取材を申し込んできたその内容は、社会的にどのような認識や評価がされており、企業の立ち位置や見え方がどういうものになるのか」
について、一般の考え方とトップの考え方の両論が必要。

例えば、
「企業=優れた企業であり、社会に歓迎される存在」
という立ち位置をとるのか、
「企業=客の欲望を満たすためには多少やんちゃなこともやる、その意味で期待を裏切らない過激な集団」
という立ち位置をとるのかによって、方向性が変わる。

 目標の設定を

目指すべき未来図を立てる。

テレビ局が何らかの扱いをすることは既定路線だろうし、テレビ局という第三者の意思や行動を制御することは困難だが、企業側の努力によって、影響を与えられる可能性はある。

このことをふまえ、成功イメージとして
「テレビ局が、このような取り上げ方をしてくれれば、それでよし」
という目標を設定する。

 課題の把握

現状と
「テレビ局が、このような取り上げ方をしてくれれば、それでよし」
というゴールとその間に横たわる課題をすべて発見・抽出・特定する。

 課題への対応上の選択肢

発見・抽出・特定された課題を解決し、改善し、あるいは緩和し、転嫁するために、企業の努力で可能な方法論を、すべて出す。

各方法論においては、メリット・デメリット・カニバリ(自社の商品が自社の他の商品を侵食してしまう現象)を出すのは必須。

6 選択肢の採否判断

「結果にすべて責任を負う意思と能力のある人間」
が選択をする。

ゴールが達成できればいいが、うまくいかないとき・うまくいかなさそうなとき・完全に失敗したときは、
・試行錯誤
・ゲームチェンジ
・新たなプロジェクトの立ち上げ
の形で、最終的に、諦めるか、納得できるか、踏ん切りがつくまで、ゲームを続けていく。

テレビ局は回答を急かすでしょうが、1~6がなければ、対応について計画を立てることはおろか、弁護士による助言の前提が整いません。

本来、合理的な経営モデルを実装している会社なら、非常に簡単な前提整備でしょう。

仮に、この前提を整えるのが自力で無理なら、弁護士にこの事前整備を含めて依頼するといった形で、支援の前提を整えることとなります。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02061_企業法務ケーススタディ:裁判官は神様ですか?

法律の世界において、
・裁判官は、我々の味方でも相手の味方でもなく、コントロールできない「ジョーカー」のような存在です。
・裁判官は、事件に関し、独裁権力を有している状況ですが、他方で、上訴によってさらなる別の上位の独裁権力のレビューにさらされる可能性もあるため、孤独な独裁者としてのストレスを抱えています。
・裁判所との向き合い方は、情報が隔絶され、人的交流が築けない、上記のようなプロファイルを有する裁判官をカウンターパートとする外交ゲームだと考えることです。
・ゴマをするのが基本ですが、他方で、エレガントに威嚇し、駄々をこね、辟易させたりすることも必要です。
・こちらとしては、人格を多重・多層に設定し、裁判官にはこちらの真意を悟らせず、いくつかの情報の投げかけと、それに対する反応をみることによって、心証を読み取っていくことになります。

これが、法律の世界の環境です。

一般的な当事者は、“裁判官の選好を決定的に変えることのできる、唯一無二の選択”を信じ、絶対視し、追い求め、それにすがってひたすら祈り続けます。

そして、
「裁判官は神様であり、不興を被るとロクなことにはならない」
と考えます。

このような考え方も理解できますが、
「正解はなく、最善解しかない」
というのが、現実です。

さらに、注意しなければならないなのは、
・時間を巻き戻すことはできない
・たとえば、地裁での判決がくだされ、高裁に至ったのであれば、新たなストーリーやエピソードを後出しすることはできない
・選択肢においては、不可逆性を有するものがある
という点です。

企業法務に30年近く携わってきた筆者としては、自分たちの願いを叶えない、あるいは、叶えない可能性のある神様は、
「間違った神様」
だと認識し、こういう神様には、ただひたすら頭を下げたり平伏したりするだけではなく、場合によっては、適切なプレッシャーをかけ、強めの姿勢でこちらの主張・意図を押し出し、しっかりと存在感を示すことも必要だと考えます。

要するに、神様をむやみやたらに恐れることはせず、むしろ、冷静かつ丁寧に、腰を据えて毅然とした態度で
「あんじょうたのんまっせ。わかってますな」
と、こちらの期待をそれとなく伝えることを厭わない、ということです。

弁護士は、クライアントの選択の幅が広がる方向で、交渉リタラシーを駆使し、想定を巡らせ、選択肢を増やすことがその役割ですから。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02060_企業法務ケーススタディ:穏便な退職交渉の現実と選択肢その2

<事例/質問>

40代の男性社員を退職させたいと考えています。

たとえば、
「子会社を解散させることで整理解雇を行い、結果として男性社員を退職させる」
という案については、どうでしょうか?

<鐵丸先生の回答/コメント/助言/指南>

質問者は、男性社員を退職させたいあまり、正常性バイアスに陥り、事案の本質やその重要性を見誤っている可能性があります。

弁護士として、ただ裁判例を紹介するだけでなく、質問者が現実的なリスクや倫理的な問題点を認識できるように、過激な視点や反対意見を含む具体的な情報や参考資料を提供します。

たとえば、以下の情報を参照してください。

それでも質問者がリスクを正しく理解せず、議論が公正に進まない場合には、厳しい口調で強く警告することになります。

労働紛争においては、企業側が勝訴する確率が非常に低く、その点を十分に理解していない企業は少なくありません。

裁判に発展すれば、長期にわたり、コストやエネルギーを大量に消費する上、最善解が見つかる可能性は低くなります。

さらに、裁判の進行に伴い、論点が変容することもあり、選択肢を何度も見直す必要が出てきます。

そのため、繰り返し議論を重ねることになりますが、もし質問者がリスクを正しく理解しないようであれば、弁護士としては警告や助言を繰り返すしかありません。

最終的には質問者自身が選択を行い、その選択の結果について責任を負うことになります。

厳しいようですが、それが現実なのです。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02059_企業法務ケーススタディ:穏便な退職交渉の現実と選択肢その1

<事例/質問>

40代の男性社員を、できるだけハレーションを起こさずに離職させたいと考えています。

「穏便に話し合いで解決できる可能性がゼロではない」
とは思うので、妥協点を探ることを目標にし、交渉が不調に終われば別の形で目標を再検討したいです。

初めから攻撃的な態度を取ってしまうと、相手を刺激して戦闘的な姿勢にさせてしまうかもしれません。

あくまでも、穏便に離職してもらいたいと願っているのです。

<鐵丸先生の回答/コメント/助言/指南>

穏便な話し合いでの解決が理想であることは理解しますが、現実はそれほど甘くはありません。

相手がすぐに退職を受け入れるとは限らず、むしろ強い抵抗に遭う可能性が高いです。

1)前提たる状況認識

質問者は、
「話し合いによる妥協の余地がまだ残されている」
と考えているようですが、現実はそれほど単純ではありません。

当該男性社員が転職先を見つけていない場合、妥協点を見出すこと自体が難しいです。

事実認識や問題の捉え方自体に誤りがある可能性が否定できません。

2)プロジェクトの方向性

穏やかに話せば、相手が法律や弁護士、裁判を持ち出さずに納得するだろうと想定しているかもしれませんが、
「辞めてくれ」
と切り出した瞬間に、彼我の認識差が浮き彫りになり、交渉が行き詰まる可能性が高まります。

紛争の典型的な実例を見ても、そうしたプロセスを辿る可能性は大いにあります。

現実的な相場観や経験に基づいた判断ができていない可能性もあるでしょう。

3)目標の設定

「妥協点を探ることを目標にし、交渉が不調に終われば別の形で目標を再検討したい」
ということですが、男性社員の状況を事実として把握していますか?

男性社員が転職先を見つけられない限り、妥協点が形成される可能性は低く、交渉が決裂するリスクが高いです。

交渉が破談した瞬間、法も裁判もすべて相手方に有利に働き、会社側が孤立無援の状況に陥る可能性があります。

質問者の目標設定には、敗北を招くリスクが含まれていることを否定できません。

4)課題の把握

質問者は
「相手と普通に向き合えば、話し合いが可能であり、能力が低い者は解雇されても当然で、整理解雇などの方法が有効に作用する」
と考えているかもしれません。

しかし、現実には解雇は容易ではなく、現代の労務紛争においては、採用は自由である一方、解雇は非常に難しいというゲーム環境が存在しています。

整理解雇などの手法も、裁判所からは
「卑劣で幼稚な策略」
として見られる可能性があり、問題の解決には慎重な対応が必要です。

5)対応策の選択肢

「ビジネスマンとして、非常識な手段は避けるべきだ」
という考え方は理解できますが、現実には相手があらゆる手段を駆使して抵抗することが予想されます。

「一労働者の人生を破壊するような事案」
である以上、真剣に総力戦を覚悟する必要があります。

「あの手、この手、奥の手、禁じ手、寝技、小技、反則技」
を含めた戦略を考慮し、慎重に検討することが求められます。

6)選択肢の判断

質問者のいう
「最初は温和で合理的な方法を試し、それでダメなら過激な手段を検討する」
というアプローチも考えられましょうが、それでは対応が後手に回り、戦線が長期化する恐れがあります。

たとえば、相手方の不正行為に基づく強硬な責任追及を後出しで行うと、信ぴょう性が疑われる可能性があります。

全体として、
「ビジネスマンとしての品位やエレガンス」
に囚われるあまり、戦略的な判断が歪められている可能性があります。

質問者は
「話し合いができるし、話し合いが破綻してから戦闘準備をしても間に合う」
と考えているようですが、交渉決裂後に過去の不正行為を暴露するなどの強硬策は、法的に無効とされるリスクが高いです。

話し合いを質問者側から持ちかけるのではなく、相手に
「話し合いをお願いしたい」
と言わせることが戦略としては有効です。

例えが適切ではありませんが、相手が見ている前で、ブレーキの効かない車を坂の下の家に向かわせて、
「話し合いがしたい」
と言わせるような交渉モデルです。

初動を誤ると、最後まで不利な戦いを強いられることになります。

コメントとするならば、
「40代の男性社員を、ハレーションをなるべく起こさずに離職させたい」
という目標自体が、そもそも可能かどうか、慎重に検討すべきでしょう。

あえて厳しい言い方をすれば、
「転職先なしで、40代のオッサンがクビになる」
ということは
「死ね」
と同じ意味です。

「静かに自殺してくれ」
と言われて
「おおせのとおりに」
と応じる人は、ほとんどいないでしょう。

相手が抵抗し、あらゆる手段を駆使して抗戦することは容易に想像できます。

法は、そのような
「権利や立場に執着し、保持や実現に向けて努力する」
労働者に味方します。

結果として、
「40代の男性社員を、ハレーションをなるべく起こさずに離職させたい」
という目標を追求するには、上品に失敗するか、下品に成功するかという2つの大きな選択肢があるように思われます。

その中間の選択肢をとることで、中途半端に失敗するリスクもあることを理解しておくべきです。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02058_融資に備えての事前準備

企業が融資の話を受ける際、迅速かつ的確に対応するためには、事前に必要な情報を整理し、準備を整えておくことが重要です。

これには、IM(インフォメモ)やIP(インフォパック)と呼ばれる資料の準備が含まれます。

これらの資料は、M&Aの際に売却予定の企業の重要情報を整理するもので、買収を検討する企業が次のステップに進むかどうかを判断するための重要な資料です。

IPは、M&Aだけでなく、融資の際や特定調停の話し合い、さらには各種ファイナンスディールにも活用できる多用途なものです。

いわば、お見合いにおける
「お見合い写真」

「釣り書」
に相当するものです。

例えば、良い縁談が舞い込んだときに、後からダイエットやエステ、写真館での撮影を始めていては、時間がかかり過ぎてせっかくのチャンスを逃してしまいます。

戦略的に良縁を手に入れるためには、事前の準備が欠かせません。

企業の場合も同様で、以下のような情報をあらかじめ整理しておくことが必要です。

1)会社の定款
2)会社案内
3)製品やサービスのパンフレット
4)ビジネスモデルをわかりやすく説明したテキスト
5)3~5年分の財務諸表
6)3~5年分の税務報告
7)過去12~36ヶ月の月次財務諸表
8)会社組織図、子会社や関係会社一覧
9)主要取引契約書
10)会社沿革
11)株主名簿
12)社員名簿(主要代理店や加盟店責任者の職歴書、職務規定を含む)
13)製品とサービスの売上・利益・販売先等の情報
14)稼働している代理店や出先サービス店舗のリスト
15)経営計画(中期計画や年度計画)
16)部門別計画書
17)業界の状況や、企業の強み・弱み・立ち位置を客観的に記述したレポート

これら情報は、企業の状況や将来計画を明確に示すための
「備え」
として、常に最新の状態に保つことが求められます。

これにより、突然の機会にも迅速に対応でき、ビジネスチャンスを逃さないようにすることが可能になります。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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