ビジネスの世界では、どの選択肢を取るかによって、同じ法律でも解釈が変わります。
これは、商売の値付けの考え方に似ています。
たとえば、老舗の製造業が新商品を開発し、価格を決めようとしているとしましょう。
営業部門は、
「まずは市場に出しやすい低価格で勝負すべきだ」
と考えます。
一方、財務部門は、
「利益率を確保するために、高めに設定すべきだ」
と主張します。
同じ商品、同じコストでも、どこに重点を置くかで
「適正価格」
の解釈は変わります。
法律も同じです。
ある企業にとって
「この条文は有利に働く」
と思っていたものが、別の立場から見ると
「逆に不利になる」
とも言えます。
だからこそ、
「何を優先するか」
を明確にすることが重要なのです。
さて、ある企業Ａでは、３つの課題がありました。
１ Ａ社がＢ社のガバナンスを握ること
２ Ｃ銀行の責任をあいまいにすること
３ Ｂ社を再生させること
Ａ社のオーナー経営者は、２や３も重要ではあるものの、
「絶対に達成しなければならない条件
とは考えていません。
もちろん、可能な範囲で努力はするものの、最も重要なのは１である、という認識です。
しかし、経営本部では、３つすべてを同じ優先度で進めようとし、顧問弁護士とは別に新たに外部弁護士まで起用しました。
一見すると慎重な対応のようですが、本当にそれでＡ社の目的は達成できるのでしょうか？
これは、老舗の町工場が経営再建を進める際の判断に似ています。
たとえば、業績不振に陥った製造業が立て直しを図るとします。
社長は
「とにかく技術力を磨いて競争力を高める」
ことを最優先にすると決めました。
ところが、経営企画室は
「それも大事だが、銀行との交渉も、設備投資も、ブランド戦略も全部同時にやるべきだ
と主張します。
確かに、どれも重要な要素ではあります。
しかし、すべてを完璧にこなそうとすると、結局どれも中途半端になりかねません。
ここで考えるべきなのは、Ａ社が本当に達成したいのは何か、という点です。
もし
「Ｂ社のガバナンスを握ること」
が最優先事項なのであれば、
「第３の弁護士の起用」
は、その目的と矛盾する可能性があります。新たな弁護士が入ることで、方針がブレたり、交渉の主導権が曖昧になったりするリスクも考えられます。
将棋で言えばＡ社が狙うべきは
「相手（Ｂ社）の大将を詰める」
ことです
それなのに、
「小駒もできるだけ多く取ろう」
と動きすぎると、本来の狙いがぼやけてしまいます。
顧問弁護士としては、
を明確にし、それに最適な戦略を選ぶよう助言しました。
「Ａ社が本当に達成したいこと」
を決定するのは、経営本部でも、弁護士でもありません。
それは、オーナー経営者なのです。
法律は、立場によって解釈が変わります。
だからこそ、
「どの立場から見るか」
を明確にしなければ、判断を誤る可能性があるのです。
著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所
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