企業法務大百科®

文書を送って海外に赴任中の従業員を制御する、ということは、そのこと自体、他者制御課題です。

制御対象である相手方の認識や思考に立って、観察して、展開予測をしないと、戦理にかなった行動は難しいといえましょう。

制御対象である相手方の認識や思考に立って観察すれば、送ろうとする文書が、
・（相手方にとって）承服しがたい内容
・（相手方にとって）承服することにメリットがない
・（相手方にとって）承服しなくても、何か具体的なダメージやリスクやデメリットが感得できない内容
であるならば、合理的展開予測として、相手方においては、
・黙殺
・反論
・不当な援用
・強烈な逆撃を招来する契機（これまで沈黙による均衡を保っていたが、琴線に触れたため、相手方から当方への本格的な訴訟提起を誘発することにつながる）として捉え、逆撃を開始する
という行動が想定されます。

特に、文書という、
「発出後は、取消不能で、明確な痕跡を残すコミュニケーション手法」
は、当事者だけでなく社内外関係者や、（将来）訴訟を担当する裁判所の目に触れることも想定され、これら外部の閲覧者の感受性を想定すると、禍根を残すことにつながりかねません。

弁護士が、相手方とのコミュニケーションを設計・構築する場合、
・相手に対して、「相手方が、一定の期限内にレスポンスに関する態度決定をすることが、相手の利害に関わる」という環境設定を整える。したがって、黙殺してもいいが、黙殺すると、一定の不利を招来する可能性がある、という状況構築を行う。
・契約上の義務や法律上の義務に基づかず、いきなり、請求や要求を行い、その痕跡を残したままにすると、将来、裁判所から「この人たちは、契約上の義務や、法律上の義務をきちんと明示せず、相手方に対して、およそ承服しがたい内容を高圧的に要求する、理不尽で筋の通らない方々だ」という悪印象を持たれることを強く想定し、懸念する。したがって、その種の要求は、一定の根拠がはっきりするまで、具体的に明示することを留保する。
という制約条件を意識しながら、細密に、設計し、文書表現として具体化していきます。

とはいえ、プロジェクトオーナーの意向として、
「以上はすべて了解するが、これらをふまえてもなお、その意思表現の手法として、敢行せざるを得ない」
ということであれば、弁護士のコメントとしては、
「今後の展開予測について、法律上はもちろんのこと、事実上の責任を含め、一切負担しない。また、当方の不愉快な想定どおり、状況が悪化したことによって、ゴールや解決の可否・条件が悪化しても、『却って、事前に、懸念やリスクを提示して、抑制的な見解を提出した弁護士』には一切の責任がない」
との前提ないし条件において、
「意見なし（賛否明らかにせず）」
ということで留めることとなります。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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労務マネジメントにおいて文書による謝罪を要求されたら、
「様々な選択課題を内包する、ケースないしプロジェクト」
として、“時間的冗長性”と“対処チーム組成”を考えなければなりません。

まず、認識すべきことは、この対処課題には、
「唯一の絶対的正解がない」
という厳然たる状況です。

あるのは、
「どれも正解とは、言い難い、いずれも難ありの、不正解やリスクが含まれた選択肢がいくつか」
で、
「その中から、よりマシな方法を選ぶしかない」
という状況だけです。

それは、
「実験環境における自然科学の問題」
ではなく、
「現実社会における人間関係から派生する社会的課題」
であり、しかも、
「自己制御課題」
ではなく、
「他者制御課題」
ですから、難易度や選択を誤った場合のリスクの計測の困難さは、言うまでもありません。

さらに言えば、状況観察・状況解釈上の選択肢もありますので、論理上、相当複雑多岐な選択課題について、対処する必要が出来します。

結局、多数の不正解の選択肢から、功利分析（メリット・デメリット、プロコン）を踏まえて、よりマシな選択肢を選び出し、選んだ選択肢を正解に近づける努力をするほかありません。

これらをふまえたうえで、
１　資源動員の意思決定
２　（解決までに、人員とコストとエネルギーを相当消耗することになるでしょうから）覚悟と心づもりを組織内で共有する
３　詳細なレポートを作成する
（１）概要
（２）登場人物
（３）時系列に整序された事実
４　１～３を前提として、アセスメントを実施し、プロジェクトマネジメント設計書を作成する（１）状況の認識、解釈、事態の展開や推移の予測
（２）先方の出方や法律実務上の経験則をふまえた、ゲーム環境（相場観）を把握・言語化
（３）現実的ゴール設計（相手の考え方や出方が不明で、ゴールすら描けない場合は、ゴール想定なしで、フォアキャスティング＜場当たり的な出たとこ勝負・成り行き任せ＞で状況変化をみる、という場合もある）
（４）ゴール（TO　BE）と現状（AS　IS）との間に立ちはだかる、課題抽出
（５）課題を対処するための、手段上の選択肢の抽出・プロコン（あの手、この手、奥の手、禁じ手、魔の手、寝技、小技、裏技、反則技を含めてあらゆる選択肢を想定）
（６）動員体制や役割分担
（７）前提や協力体制や環境変化に伴う、ゲーム・チェンジを予知し、想定共有しておく
を、すすめていくこととなります。

なお、伝聞によるミスコミュニケーションの弊害をなくすため、なるべく早く、オールハンズミーティングをセットアップし、プロジェクトの進捗や状況把握や課題共有化のための定例会議、さらには、これに向けた資源動員（人員拘束、予算、組織としてのエネルギー消耗の予定）を意思決定することが肝要です。

言わずもがなのことですが、最終決定をくだすのは、プロジェクトオーナー（本件帰趨によって、最終的に被害ないし責任を負担することになる、筆頭利害関係人・当事者）です。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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労務マネジメントにおいて、文書による謝罪を要求されたら、その対処は、
「みようみまねでつくってみた謝罪文を、弁護士にみてもらって、ちょっと助言をもらって手直しすればいい」
というものではありません。

あるいは、
・相手方が、「相手の望む対応（文書による謝罪）をしない限り、アクションを起こす」と言ったのはブラフであり、相手の要求に完全に応じなくてもアクションは起きない、との状況認識ないし解釈ないし状況推移想定を選択
・仮に、相手方が何らかのアクション（訴訟、ネットでの悪評拡散）を取ったとしても、被害想定として、対処可能である、との状況推移想定を選択
・相手方がアクションを起こすことを忌避して相手の要求に応じるより、相手方に謝罪文書という裁判外自白（決定的証拠）を与え、相手方のゲーム環境を劇的に改善するリスクないしデメリットの大きさの方が、全体として、デメリットが大きい、と功利上の選択判断
・時間的冗長性を確保するため、時間稼ぎの趣旨で、相手を刺激しない範囲で、相手に「絶望を与えず、希望も与えない」、玉虫色のメッセージを与えることで、やり過ごす
というような雑で楽観的な選択をするのもＮＧです。

そもそも、（相手が文書による謝罪を要求をしてきたとしても）
「（相手方への）応答を、文書で行うのか、口頭で行うのか」
ということは、選択課題に帰しますし、文書なら文書で、
・体裁
・表現
・マナー・トーン
これらの１つひとつに、詳細実施課題があるのです。

「労務問題において文書による謝罪を求められた」
ということは、
「単一かつ唯一の絶対的正解ないし定石としての対処課題にたどり着け、かつ、迷いなく、安易かつ単純かつスピーディーに行動に移せる、通常の陳腐なルーティン」
ではなく、
「様々な選択課題を内包する、ケースないしプロジェクト」
だと、
「大事（おおごと）化」
すべき課題として、“時間的冗長性”と“対処チーム組成”を考えなければなりません。

要するに、
「謝罪する」「謝罪しない（そのまま放置）」
という二者択一の “安易かつ単純かつスピーディーに行動に移せる、通常の陳腐なルーティン”選択ではない、ということなのです。

会社の規模にもよりますが、 取締役や執行役、あるいは役職のある従業員等は、プロジェクトオーナー（本件帰趨によって、最終的に被害ないし責任を負担することになる、筆頭利害関係人・当事者）に対し、きちんと選択課題を提示し、プロジェクトオーナーが合理的な功利分析の下、正しいプロセスによって選択できるよう、事態のマグニチュードにふさわしい対応環境を構築しなければなりません。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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全体・概括として、
・パワハラ罪やパワハラ禁止法というものは、法律的に明確な定義は存在しません。
・“パワハラ”というものは、不定形で抽象的なものであり、被害者側が、５Ｗ１Ｈを含め、具体的な事実関係と違法性を主張として、固めるまでは、（言い方は不適切かもしれませんが） 会社側としては腕組みして待っていれば足りる話です。
・そして、この具体的主張を行うのは、多大な時間と労力がかかります。すなわち、過去の事実を、想起、見える化、カタチ化、文書化をしていく責任は、被害者側に帰せられる、という前提があります。

会社の対応としては、被害者側に、
「パワハラ、パワハラ」
と叫ぶだけではなく、
「具体的事実関係」
「それが、どのように違法性があると考えられ」
「それによって、具体的にどのような損害が発生したのか」
を明確に文書で主張してもらい、当該事実関係の有無をカウンターパートにも確認し、その上で、会社としての対処を決める、という流れになります。

それまでは、労使関係が存続します。

被害者側が勝手に職場放棄すれば、懲戒の問題が発生します。

情緒的な反応に情緒的にビビるのではなく、そういうシンプルでソリッドな骨格理解の下、淡々と対応するのが吉です。

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民事の訴訟事件において、地方裁判所で棄却の判決がくだされると、
「控訴するか」
「控訴しないか」
という選択段階に入りますが、
「控訴する」
「控訴しない」
は、単純に、手続き上の課題ではありません。

裁判は、緻密で複雑な外交戦です。

・ゲーム環境
・ゲームロジック
・ゲームの展開推移予測
・現実的期待値
・課題の克服可能性
これらを踏まえた、“利得判断”と“資源動員決定（クライアントの資源動員だけでなく、弁護士の資源動員の是非も議論になり得る）”をする必要があります。

ですから、通常、弁護士はクライアントに対し、訴訟を起こす前に、判決後の予測（あくまでも予測であり、絶対ではありません）も含めて、 判断の前提たる選択肢を抽出整理し、クライアントに上程するのです（01975参照）。

弁護士が“選択肢を抽出整理”するにも、クライアントが“利得判断”と“資源動員決定” をするにも、“時間的冗長性”を確保することが先決であることはいうまでもありません。

判決がくだされると、弁護士がすぐさまクライアントに対して、事件報告とともに明確な期限を案内するのは、この双方の“時間的冗長性” 確保のためです。

ところで、
「代理人が、控訴についてあまり強気でないから」
というような理由で、弁護士を変更してでも控訴をしたいと法律相談にくるオーナー経営者が、たまにいます。

「控訴する」
「控訴しない」
という根源的課題を、
・利得判断からするのか
・控訴ありきでの遂行課題とするのか
の議論において、（相談者が）新しい代理人に求めるレベル感の確認の必要性は大きいですが、それよりも何よりも、控訴期間が経過してしまったら、議論自体が無益となります。

要するに、
「控訴期間が切迫しているか否か」
は、法律相談以前の問題です。

さて、最近の裁判実務運用を前提とすると、裁判所は和解を強力に勧奨するのが通常です（裁判でもそのような場面があったはずです） 。

地方裁判所の和解勧奨を蹴って、棄却の判決を受け、
「控訴する」
としても、 高等裁判所では、そもそも外交舞台の構築ができることを前提に、より外交戦の比重が大きくなります。

検証するポイントとしては、
・（弁護士が）強気かどうか、ではなく、
・（控訴の）“理由”と、“証拠”があるかないか、
さらに言えば、
・（こちらとしての思いではなく）裁判所の感受性に響く理由や証拠の有無、
ですが、控訴期間の大半がすでに経過している状況であるならば、前触れなく相談を振られた弁護士としては、
「控訴期間遵守にまつわる責任一切は、負いかねる」
という厳格な前提で、法律相談を受けることになります。

なぜなら、
「控訴期間徒過」
という事態は、弁護士の倫理としては、絶対やってはならないし、加担することはもちろんのこと、曖昧な態度で関わったり、触れたりすることも忌避されるべき事柄だからです。

このような次第で、“時間的冗長性”の確保がネックで、
「控訴しない」
と判断せざるを得ない相談者（オーナー経営者）が少なくないのが事実です。

裁判は、単純に
「勝った」
「負けた」
というシンプルなデジタル処理課題ではなく、前述のように“緻密で複雑な外交戦”です。

だからこそ、 “時間的冗長性”の 確保を軽く考えてはならないのです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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