企業法務大百科®

会社のウェブサイトの問合せフォームから、中傷メールが届いたとき、まず、すべきは、この問題をどう捉えるか、ということです。

法律問題として捉えるのか？　あるいは、ビジネスマターとして捉えるのか？

仮に、ビジネスマターとして捉えるとしましょう。

正解なり定石なり、が、想定できますか？

正解なり定石なりが想定できないとすれば、最善解を追求することになりましょう。

最善解を追求するためには、試行錯誤のプロセスに入ります。

プロコン分析をし、
「ある達成課題との関係で、正解ではないにせよ、よりマシな選択肢」
を抽出し、方策を決定し、その実施を検討する、というように順を追ってすすめることです。

これらのプロセスをすべてすっ飛ばして、いきあたりばったりの対策をすると、問題は大きくなるばかりです。

もちろん、対応上の選択肢は、無限とはいわないまでも、相当多くの方法が存在するはずです。

そのなかから、選択した方策には、その意図や背景を明確にする必要があります。

ビジネスマターで対処できたものが、法律問題に発展しかねません。

法律問題となった場合、弁護士に相談することになりましょうが、問題解決には、正解なり定石は存在しません。

あるのは、最善解の追求であり、そのための試行錯誤のプロセス、選択肢、思考実験、プロコン分析をするということになるのです。

問題が大きくなればなるほど、 資源（カネと時間）が必要となることから、まずは、リテラシー水準を（弁護士と）議論可能な状態にしておくことをおすすめします。

＜参考＞

00791_有事（存立危機事態）対処の際のタスクアイテム

01713_🔰企業法務ベーシック🔰/企業法務超入門（企業法務ビギナー・ビジネスマン向けリテラシー）２４_ネットトラブルに関する法とリスク

01420_ネットトラブル対策法務＞ネットトラブル対策法務（フェーズ０）＞課題概要と全体構造＞課題と対応の基本＞ネットトラブルの特性と対応

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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従業員が、（言や策を弄して）業務上疾病との認定を得ると、会社としては、会社に来ない人間に対して長期間相当な金銭提供をせざるを得ません。

さて、中途で入社した男性社員が、試用期間あけから、意図的なサボタージュと考えられる行動を続けたケースがありました。

男性社員は、いろいろ理由をつけては会社に来ようとせず、かといって、退職するわけでもありません。

病院通いをほのめかすものの診断書を出すわけではなく、また、言外に、
「こんなに不調になったのは会社のせいだ」
と言わんばかりの状況です。

男性社員には、上司としての女性社長と年下の部下しかいないため、パワハラはおろか、仕事は当該社員の専権で行われているのに近い状態で、接点も乏しく、意図を感じざるを得ないサボタージュのような推定が成り立つ状況です。

当該社員は、弱者を装っていますが、その行動だけを拾っていくと、明らかに、常識や理性を共有せず、去就を明らかにすることなく、法の限界を知悉しつつ、合法的に会社に居座り続け、会社の資源を消耗させ続ける態度を取っており、十分タフと評価できます。

会社側から相談を受けた弁護士は、会社側から詳細を聞き取りしたうえで、課題整理と選択肢抽出をします。

無論、選択肢は完全ではありませんし、
「状況を、低コストに、短時間に、打開させ、一挙に相手をひれ伏させる魔術」
のような都合のいい選択肢は、ありません。

要するに、正解はなく、選択肢のどれもが不満足な要素を含む不完全解しか存在しません。

しかも、最善解に辿り着けそうだが、その手前に、リスクやコストや資源消耗が立ちはだかる、厄介な選択課題です。

誰も最善の選択を教えてはくれませんし、それ以前に、知りません（弁護士ですら知りません）。

弁護士ができる支援パッケージは、せいぜい、

・可能な限り多くの選択肢を抽出すること
・当該選択肢に「客観的かつ冷静に」プロコン評価を加えること（プロジェクトーナーの顔色を伺ってバイアスやフィルターやセンチメントを加えず、プロとして、経験と知識に基づき、シビアに提示する）
・どんな選択肢であれ、きちんとした選択をプロジェクトオーナーが行った限り、当該「（不完全な）選択肢」を、正解は無理でも、最善解に近づける努力をする
・状況が変わったり、プロセスが進捗して、さらなる選択肢が浮上してきたり、環境が変化すれば、さらなる選択課題に向き合って支援を深掘りしたり、ゲームチェンジに対応する

ということです。

そもそも、この状況は、
「採用は自由だが、一旦採用したら、どんなに問題社員でも、定年まで居座られる」
という法現実をふまえず、安易・安直に採用したトップのミスが、足を引っ張り続けている状況です。

有耶無耶に放置すると、（会社の規模にもよりますが）会社存続に関わるほどの大問題といっても過言ではありません。

昨今は、法の限界を知悉しつつ、“合法的に会社に居座り続け、会社の資源を消耗させ続ける”、この種の悪質な企業への攻撃が増えている、という社会背景があります。

会社としては、強い気構えで対処すべき必要があります。

この打開するのは、トップであるプロジェクトオーナーしかいません。

選択の権限と責任は、トップであるプロジェクトオーナーにあるのですから。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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英文契約を取り交わす場合、いくつかのレベルに分類されている不安や悩みが生じるものと考えられます。

そして、それは以下のような段階をおって、課題が精緻化・特定されます。

１　（外国語で書かれてあるため）言葉がわからず、何が書いてあるかわからない

２　（言葉はわかるが）意味がわからない

３　（言葉や意味は理解できるが、概念や状況を共有できず、経験を前提として理解できる事柄について経験がないため）状況や環境を具体的にイメージしたり理解することができない

４　（言葉や意味はわかるし、状況や環境も理解できるし、状況や環境が我が身に及ぼす影響も解釈し一定の理解はできているが、）理解している事柄が、本当にそのような理解で差し支えないかどうか、確認してほしい

さらに、前段階としては、取引の合理性を確保する前提として、

Ａ）取引を具体化（ミエル化）する【正常性を前提とした具体化】

B）具体化された取引の耐性検証する（時間や状況を変更してもなお目的合理性を維持しうるか、また、仮に耐性を喪失するとすれば、どのような担保を以て安全保障とすることが可能か）【病理性を前提とした具体化】

C）以上により具体化された取引内容を言語化する

D）取引内容を記述する【タームシートレベル】

Ｅ）取引内容を契約文書化する（ここから、契約文書化のプロセスとして意識され、遂行される。受け手側の場合、上記フローでレビュープロセスを完成させていく。）

というプロセスが前置されます。

海外取引では、

・取引内容そのものの十分な合理性検証
・取引内容そのものの十分な病理性検証（ストレステスト）
・相手方提示契約書の言語解読のみならず意味理解に至る十全なご理解・解釈
・相手方提示契約書記述内容について、概念や状況を共有でき、経験を前提として理解できる事柄についても十分な経験値において把握しており、契約に記述された抽象的内容が、すべて状況や環境を具体的にイメージしたり理解したりすること
・以上の理解については、二義を容れず具体的かつ明確なレベルで認識できており、コンファームやバックアップレビューも特段必要と感じないこと

という前提において、取引を進めていくことです。

そのためにも、前段階としての（Ａ）～（Ｄ）や、１～４の検証を十全に行うことです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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文書を送って海外に赴任中の従業員を制御する、ということは、そのこと自体、他者制御課題です。

制御対象である相手方の認識や思考に立って、観察して、展開予測をしないと、戦理にかなった行動は難しいといえましょう。

制御対象である相手方の認識や思考に立って観察すれば、送ろうとする文書が、
・（相手方にとって）承服しがたい内容
・（相手方にとって）承服することにメリットがない
・（相手方にとって）承服しなくても、何か具体的なダメージやリスクやデメリットが感得できない内容
であるならば、合理的展開予測として、相手方においては、
・黙殺
・反論
・不当な援用
・強烈な逆撃を招来する契機（これまで沈黙による均衡を保っていたが、琴線に触れたため、相手方から当方への本格的な訴訟提起を誘発することにつながる）として捉え、逆撃を開始する
という行動が想定されます。

特に、文書という、
「発出後は、取消不能で、明確な痕跡を残すコミュニケーション手法」
は、当事者だけでなく社内外関係者や、（将来）訴訟を担当する裁判所の目に触れることも想定され、これら外部の閲覧者の感受性を想定すると、禍根を残すことにつながりかねません。

弁護士が、相手方とのコミュニケーションを設計・構築する場合、
・相手に対して、「相手方が、一定の期限内にレスポンスに関する態度決定をすることが、相手の利害に関わる」という環境設定を整える。したがって、黙殺してもいいが、黙殺すると、一定の不利を招来する可能性がある、という状況構築を行う。
・契約上の義務や法律上の義務に基づかず、いきなり、請求や要求を行い、その痕跡を残したままにすると、将来、裁判所から「この人たちは、契約上の義務や、法律上の義務をきちんと明示せず、相手方に対して、およそ承服しがたい内容を高圧的に要求する、理不尽で筋の通らない方々だ」という悪印象を持たれることを強く想定し、懸念する。したがって、その種の要求は、一定の根拠がはっきりするまで、具体的に明示することを留保する。
という制約条件を意識しながら、細密に、設計し、文書表現として具体化していきます。

とはいえ、プロジェクトオーナーの意向として、
「以上はすべて了解するが、これらをふまえてもなお、その意思表現の手法として、敢行せざるを得ない」
ということであれば、弁護士のコメントとしては、
「今後の展開予測について、法律上はもちろんのこと、事実上の責任を含め、一切負担しない。また、当方の不愉快な想定どおり、状況が悪化したことによって、ゴールや解決の可否・条件が悪化しても、『却って、事前に、懸念やリスクを提示して、抑制的な見解を提出した弁護士』には一切の責任がない」
との前提ないし条件において、
「意見なし（賛否明らかにせず）」
ということで留めることとなります。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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労務マネジメントにおいて文書による謝罪を要求されたら、
「様々な選択課題を内包する、ケースないしプロジェクト」
として、“時間的冗長性”と“対処チーム組成”を考えなければなりません。

まず、認識すべきことは、この対処課題には、
「唯一の絶対的正解がない」
という厳然たる状況です。

あるのは、
「どれも正解とは、言い難い、いずれも難ありの、不正解やリスクが含まれた選択肢がいくつか」
で、
「その中から、よりマシな方法を選ぶしかない」
という状況だけです。

それは、
「実験環境における自然科学の問題」
ではなく、
「現実社会における人間関係から派生する社会的課題」
であり、しかも、
「自己制御課題」
ではなく、
「他者制御課題」
ですから、難易度や選択を誤った場合のリスクの計測の困難さは、言うまでもありません。

さらに言えば、状況観察・状況解釈上の選択肢もありますので、論理上、相当複雑多岐な選択課題について、対処する必要が出来します。

結局、多数の不正解の選択肢から、功利分析（メリット・デメリット、プロコン）を踏まえて、よりマシな選択肢を選び出し、選んだ選択肢を正解に近づける努力をするほかありません。

これらをふまえたうえで、
１　資源動員の意思決定
２　（解決までに、人員とコストとエネルギーを相当消耗することになるでしょうから）覚悟と心づもりを組織内で共有する
３　詳細なレポートを作成する
（１）概要
（２）登場人物
（３）時系列に整序された事実
４　１～３を前提として、アセスメントを実施し、プロジェクトマネジメント設計書を作成する（１）状況の認識、解釈、事態の展開や推移の予測
（２）先方の出方や法律実務上の経験則をふまえた、ゲーム環境（相場観）を把握・言語化
（３）現実的ゴール設計（相手の考え方や出方が不明で、ゴールすら描けない場合は、ゴール想定なしで、フォアキャスティング＜場当たり的な出たとこ勝負・成り行き任せ＞で状況変化をみる、という場合もある）
（４）ゴール（TO　BE）と現状（AS　IS）との間に立ちはだかる、課題抽出
（５）課題を対処するための、手段上の選択肢の抽出・プロコン（あの手、この手、奥の手、禁じ手、魔の手、寝技、小技、裏技、反則技を含めてあらゆる選択肢を想定）
（６）動員体制や役割分担
（７）前提や協力体制や環境変化に伴う、ゲーム・チェンジを予知し、想定共有しておく
を、すすめていくこととなります。

なお、伝聞によるミスコミュニケーションの弊害をなくすため、なるべく早く、オールハンズミーティングをセットアップし、プロジェクトの進捗や状況把握や課題共有化のための定例会議、さらには、これに向けた資源動員（人員拘束、予算、組織としてのエネルギー消耗の予定）を意思決定することが肝要です。

言わずもがなのことですが、最終決定をくだすのは、プロジェクトオーナー（本件帰趨によって、最終的に被害ないし責任を負担することになる、筆頭利害関係人・当事者）です。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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労務マネジメントにおいて、文書による謝罪を要求されたら、その対処は、
「みようみまねでつくってみた謝罪文を、弁護士にみてもらって、ちょっと助言をもらって手直しすればいい」
というものではありません。

あるいは、
・相手方が、「相手の望む対応（文書による謝罪）をしない限り、アクションを起こす」と言ったのはブラフであり、相手の要求に完全に応じなくてもアクションは起きない、との状況認識ないし解釈ないし状況推移想定を選択
・仮に、相手方が何らかのアクション（訴訟、ネットでの悪評拡散）を取ったとしても、被害想定として、対処可能である、との状況推移想定を選択
・相手方がアクションを起こすことを忌避して相手の要求に応じるより、相手方に謝罪文書という裁判外自白（決定的証拠）を与え、相手方のゲーム環境を劇的に改善するリスクないしデメリットの大きさの方が、全体として、デメリットが大きい、と功利上の選択判断
・時間的冗長性を確保するため、時間稼ぎの趣旨で、相手を刺激しない範囲で、相手に「絶望を与えず、希望も与えない」、玉虫色のメッセージを与えることで、やり過ごす
というような雑で楽観的な選択をするのもＮＧです。

そもそも、（相手が文書による謝罪を要求をしてきたとしても）
「（相手方への）応答を、文書で行うのか、口頭で行うのか」
ということは、選択課題に帰しますし、文書なら文書で、
・体裁
・表現
・マナー・トーン
これらの１つひとつに、詳細実施課題があるのです。

「労務問題において文書による謝罪を求められた」
ということは、
「単一かつ唯一の絶対的正解ないし定石としての対処課題にたどり着け、かつ、迷いなく、安易かつ単純かつスピーディーに行動に移せる、通常の陳腐なルーティン」
ではなく、
「様々な選択課題を内包する、ケースないしプロジェクト」
だと、
「大事（おおごと）化」
すべき課題として、“時間的冗長性”と“対処チーム組成”を考えなければなりません。

要するに、
「謝罪する」「謝罪しない（そのまま放置）」
という二者択一の “安易かつ単純かつスピーディーに行動に移せる、通常の陳腐なルーティン”選択ではない、ということなのです。

会社の規模にもよりますが、 取締役や執行役、あるいは役職のある従業員等は、プロジェクトオーナー（本件帰趨によって、最終的に被害ないし責任を負担することになる、筆頭利害関係人・当事者）に対し、きちんと選択課題を提示し、プロジェクトオーナーが合理的な功利分析の下、正しいプロセスによって選択できるよう、事態のマグニチュードにふさわしい対応環境を構築しなければなりません。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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