企業法務大百科®

経営者のビジネス課題は多岐にわたります。

ビジネス課題にはそれぞれプロジェクトがあり、各プロジェクトにはそれぞれ打ち合わせやメール・メッセージ等やり取りがあります。

経営者は、ややもすれば、日々の打ち合わせやメール・メッセージ等に埋もれかねません。

だからこそ、経営者は、ビジネス課題をビジネス課題としてしっかり分類することが重要です。

筆者は、ビジネス課題を次のように分類します。

１　経営課題１：お金を増やす（お金を増やす仕組みを創る）

２　経営課題２：支出を減らす（収益に貢献しない支出箇所を発見・特定して極小化・解消する）

３　経営課題３：時間を節約する（スピード制約要因〔ボトルネック〕を発見・特定して極小化・解消する）

４　経営課題４：手間を節約する（無駄な手間をなくす）

５　会計管理課題１：正常な経営状況をミエル化・カタチ化・言語化・数字化・フォーマル化

６　法務課題１・文書管理及び予防法務課題：「正常な（有事至る以前の、未然の）」経営状況をミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化

７　法務課題２・紛争法務課題：すでに有事に移行した事案について、あの手、この手、奥の手、禁じ手、寝技、小技、反則技を用いて、事態対処を行う

８　外注管理課題：５、６、７のいずれかまたは全てを外注する場合における外注管理及び外注が効果的に機能するような事務的支援

５、６、７については、企業によっては、内製の課題とするのではなく、外注課題・外注管理課題とするのが、合理的でしょう。

６については、
「内製化する」
という選択肢をとる企業もありますが、上場企業ではない、あるいは上場を目指さないのであれば、特に強制の契機が働くわけでもないため、内製化にこだわらなくてもよいでしょう。

７については、（紛争法務経験がある、年収２０００万クラスの）社内弁護士でもいない限り、外注一択であり、素人が、弁護士の真似事をすると、たいてい大やけどを負うことになる、と考えます。

「分類するだけで終わり」
ではありません。

「日々の事象をどの課題として認識するか」
は、課題を分類する以上に重要です。

例えば、
・従業員が、働き方や残業代等に不満を持ち、労基に駆け込む
・従業員から内容証明郵便の通知が来る
というような事象は、弁護士の感覚からすると、すでに
「大きな有事」
であり、一刻も早く、
「７　法務課題２・紛争法務課題：すでに有事に移行した事案について、あの手、この手、奥の手、禁じ手、寝技、小技、反則技を用いて、事態対処を行う」
と決断し、専門家介入すべき重大かつ重篤な病理インシデントです。

ところが、経営者によっては、
「６　法務課題１・文書管理及び予防法務課題：「正常な（有事至る以前の、未然の）」経営状況をミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化」
と判断し、その結果、事態がこじれ、対処が遅れ、対処に失敗し、結果、大きな火傷を負う方がいらっしゃるのも現実です。

経営がうまくいっている企業の経営者は、専門家（弁護士）を上手につかって
「日々の事象をどの課題として認識するか」
状況評価、状況解釈について、弁護士との齟齬をなくすことに注力しています。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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弁護士との議論や意見交換は、
「（弁護士に）言い負かされた」
「（弁護士を）論破した」
などという営みではありません。

いわば、
「対話」
とも呼べるものです。

ところで、人には、認識や解釈、評価、保有情報や展開予測などに、それぞれ顕著な個体差があります。

個体差があるゆえに、人の認識や解釈、評価、保有情報や展開予測などに隔たりがあるのは、当然のことです。

さて、弁護士の視点からいえば、経営者と弁護士において、それら隔たりを隔たりのままにしておくと、やがて大きな事故や事件に至ります。

・保有情報の隔たり
・情報認識・解釈・評価資源（知性、教養、経験、リテラシー等）の隔たり
・認識の隔たり
・評価の隔たり
・解釈の隔たり
・展開予測の隔たり
・ゴールデザインの隔たり
・課題認識の隔たり
・課題の重篤性評価の隔たり
・課題対処のための方法論の隔たり

これら隔たりは、
「弁護士との対話」
を通じて、極力少なくしておくことに越したことはない、といえましょう。

経営がうまくいっている企業の経営者は、
「談論風発、大いに好むべし」
と、
「“顧問”弁護士との対話」
を増やすことで、無駄な重複を避け、事故や事件を軽減し、ビジネスに注力しています。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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「戦術は戦略にしたがう」
などと言われますが、戦術課題や作戦の方向性は、そもそも、
１　状況をどう認知し、どう解釈・評価し、
２　どのようなゴールを設定し、
３　当該ゴールからバックキャスティングした際に、どういうタスクをデザインするか、
という思想に帰着します。

すなわち、戦術課題とは、作戦立案上の、思想・哲学・根源的デザイン（構想）に依拠し、論理的に決定・選択されるべきです。

１　 状況をどう認知し、どう解釈・評価するか
（１）○○が奏功する
（２）そもそも○○など奏功しない

２　どのようなゴールを設定するか
（１）○○をする
（２）○○は現実的には不可能だから、現実解として、二次的目標として、「△△をする」

３　当該ゴールからバックキャスティングした際に、どういうタスクをデザインするか
（１）少しでも奏功させるために、意を尽くし、どこまでも執念深く、時間をかけて、巧緻に、入念に、調査をして、○○を実践する
（２）「１秒でも早く」スピーディに、二次目標である「△△」の具備と要件実証の「ミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化」を 実施する。

ところで、弁護士が関わるような案件には、多大な資源（ヒト・カネ・時間）を費消することになります。

よって、現実解・最善解を求めるべく、スピーディーかつ合理的範囲における、マルチタスクでの執行を展開することを推奨することになり、それは、いずれも（２）を選択することを推奨することを意味します。

たとえば、裁判沙汰になるような案件の場合、現実解・最善解である（２）を選択するには、
「○○を実践する」
というメインシナリオを、早急に、序列劣位として（もちろん、できればできたで、それは望外の慶賀とすべきですが）、その前置手続きとして、
「○○を実践することが不可能である」
ことを構築しなければなりません。

そして、それには、時間をかけず、間をおかず、合理的な調査範囲において○○をトライして、疎明資料の基礎となるべき疎明事実の構築をする（＝一定範囲での「○○不能」の調書徴求を行う）ことが、現実解・最善解といえるのです。

「時間をかけず」
ということは、執行対象について、
「すべてを対象とする」
あるいは、
「あたりをつける」
というような感受性ではなく、
「ここまで執行をやって空振りだったら、裁判所も、○○の疎明として十分と考えるであろう」
との感受性を基礎にする、ということです。

このような構想に基づき、タスクデザインや選択肢におけるジャッジを行っていくことが、
「戦理に適う」
と言えるのです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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揉めごとが起こったとき、
「戦う」経営者もいれば、
「コスパ考えて泣き寝入り」
と決断する経営者もいます。

さて、問題なのは、決断を変える経営者です。

たとえば、経営者が
「コスパ考えて泣き寝入り」
と決断すれば、顧問弁護士としては、その前提で
「緊急性なし」
と判断し、何もしません。

ところが、時間がたってから、
「やはり、泣き寝入りはできない」
と、決断を変えるようなこととなれば、前提が変わってます。

顧問弁護士としては、
「戦うのは、結構ですが・・・」
と前置きしたうえで、次の選択肢をお伝えするしかありません。

１　（会社として、あるいは経営者として）自身で戦う
＝ロジックやルールも不明で理にかなったプレースタイルもわからないまま、素人の無手勝流でやる
＝戦ってボロ負けする、あるいは戦いにすらならずに一方的にやられる

２　プロをつけて戦う
＝戦況不利ながら、戦いになる程度までは戦況回復できるかもしれない
＝ただ、それでも、当初の致命的戦局不利のため、やはり、思い通りならず、一矢報いる、爪痕残す、ビビらせる、ひやっとさせる、程度の期待値

要するに、揉めごとが起こったとき、経営者として最もしてはいけないことは、
「泣き寝入り」から「戦う」に決断を変える
ということです。

そのなかでも、最も不利なことは、
「時間がたってから」
であることは、言うまでもありません。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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戦争をするには（物理的有形力を行使した殴り合い、という意味ではなく、言い分をミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化して、証拠をくっつけて、事実の真否や、主張の当否を争う、文明的な戦争、という意味です。戦争をおっぱじめる場合もそうですが、「売られたケンカを買う形」で戦争をする場合も含みます）
感情ＶＳ勘定
の根源的二元対立構図からは逃れられません。

弁護士（軍事と有事外交の専門家）としては、
「カネをけちりたい、でも、メンツを回復したい」
という気持ちはわからないではありませんが、
「戦争する覚悟も資金もないのに、相手に妙なちょっかいをかけるのは、やめたほうがいい」
という助言することとなります。

メンツを回復できるのは、泥沼化した長期の戦争を戦い抜く覚悟と軍資金を拠出できる人間にのみ与えられた特権です。

ただ、これはあくまで挑戦する権利を意味するだけであり、結果は蓋然性に左右されますので、勝負は最後までわかりません。

以上をふまえると、
「 泥沼化した長期の戦争を戦い抜く覚悟もないし、軍資金を拠出する覚悟もない人間」
は、メンツ云々言わず、縮こまって黙って、泣き寝入りするか際限なき譲歩を受け入れなさい、ということです。

戦いに負けるのは、
「兵糧のない人間」
か
「陣羽織の汚れを気にする人間」
です。

兵糧のない人間は、戦いに負けます。

というか、戦いを継続出来ず、すぐ負けます。

殴り合いと戦争は、違います。

殴り合いは、腕力、瞬発力で勝負が決まります。

戦争は、戦力で決まります。

そして、戦力は、腕力（瞬発力）のみならず、持続力（戦争を継続する力）、すなわち、経済力が加わった総合力です。

戦力＝腕力＋経済力（持続を可能とする資源保有力）なのです。

兵糧のない人間は、殴り合いは出来ても、戦争はできません。

だから、兵糧がない人間は、一瞬噛みつくことは出来ても、長期戦になれば、すぐ白旗を上げることになります。

なお、
「兵糧があっても、兵糧をケチる場合」
も負けます。

「ジャングルでゲリラと戦え。ただ、支給したブーツは、高級品だからくれぐれも汚すな」
と言われれば、まともな戦いが出来るわけはありません。

これと似たような指揮命令を下す手合もいます。

「戦争に予算を想定し、予算管理する」
という発想です。

管理云々以前に、戦争に予算を想定した瞬間、その戦争は負けます。

「陣羽織は汚れるわ、家宝の刀や槍は折れるわ、城は燃えるわ、町はなくなるわ、身内は死ぬわ、腕はなくなり、足がなくなる。それでも、やったるわい！」
という人間のうち、さらにその一部の、運と知恵と才能に恵まれた人間だけが、戦いに挑戦する機会と権利を持てる（戦いに勝てる、とは限りませんが、少なくとも、悔いのない戦いが最後まで出来る機会を与えられる）のです。

「お互い、すべてを注ぎ込んで、なりふり構えず、使える資源はすべてを投入して、相手を滅ぼすまでぶちのめす」
という営みに、予算などとケチ臭い考えを持ち込むのは、
「陣羽織を汚さないように戦う」
「ジャングルでゲリラと戦え。ただ、支給したブーツは、高級品だからくれぐれも汚すな」
「試合後のパーティーでの余力を残すことを考えつつ、ボクシングの試合に臨む」
という話と同様、ちょっと、理解できません。

お金を持っていても、チビチビケチりながら、という感じで、中途半端にお茶を濁しつつ相手の出方をみて、資源を段階的に投入して、という戦いのあり方は、兵力の逐次投入、という愚策の見本のような禁忌中の禁忌の戦い方です。

お金をケチりたい、という下手な考えを持つなら、最初から、休んでいた方がいい、譲歩を前提に対話を続けた方がいい、相手の言いなりをある程度受け入れた方がいい、ということです。

「『じゃあ、お金を持っていない人間や、お金をケチりたい人間は、黙ってろ』ということか？」
と言われそうですが、残念ながら、
「はい、正解」
「ご明察」
というほかありません。

まあ、戦いなどという、資源消耗の極致のような営みに関わるのはおよしになれば、という意味です。

１　相手の言いなりになって、泣き寝入りする

も一つの有力な選択肢（金をケチる、金を使わない）です。

そのほかにも、

２　対話を続け、相手の言い分を受け入れる

３　後でするケンカを最初にやっておく（関係構築の前に、不快な展開予測をした上で、剣呑な雰囲気で話し合い、リスクを潰しておく）

４　そもそも、ケンカをするような、やばい相手、アカん人間とは付き合わない
という選択肢もあります。

金持ちケンカせず、といいますが、金持ちは、

１’　やばい相手とは付き合わない

２’　やばい相手と付き合うときも、関係構築の前に、不快な展開予測をした上で、剣呑な雰囲気で話し合い、リスクを潰しておく（そういう話し合いをして、付き合いなければ、そのまま分かれて、去る者を終わない。というのは、お金があれば、いくらでも相手はみつかるから）

３’　ケンカになりそうな、剣呑な雰囲気の対話が始まっても、感情ではなく、勘定で対処し、カネで済ませる

から、そもそもケンカにならないのです。

また、ケンカになってからでも、
「本当の金持ち」
は、陣羽織の汚れを気にすることなく、

４’　ケンカが始まったら始まったで、カネの糸目をつけずに、徹底的に相手を潰すまでカネを投入し続ける

から、ケンカにも圧勝するのです。

残酷ですが、以上が、ケンカや戦争の真実です。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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「（個人の生業としての）金儲け」
は、スタンドプレイでも、できます。

「企業活動、すなわち組織的なビジネス活動」
は、チームプレイでないと、できません。

企業活動をするのであれば、
「『情報共有・運用プラットフォーム』を前提とした有機的組織活動（＝ほっといても自律的・自己増殖的に成長する営み）」
が必須です。

そして、この、
「有機的組織活動（＝ほっといても自律的・自己増殖的に成長する営み）」の前提となる「情報共有・運用プラットフォーム」
には、
・ミエル化
・カタチ化
・言語化（定性化）/数字化（定量化）
・文書化/データ化
・フォーマル化
・明確化
・明白化
・単純化
・標準化
・平準化
といった営みが観念されます。

結局、
「（個人の生業としての）金儲け」
を脱皮して、
「企業活動、すなわち組織的なビジネス活動」
を展開できるかどうかは、企業が、
「このような営みを遂行できるスキルと、これらを行う専門家（情報・管理専門家）」
の価値と意味と使い方、その存在や概念が理解できるかどうかにかかっています。

さて、成長する企業とそうでない企業の違いは何か、と問われれば、
・「（個人の生業としての）金儲け」の域を出ない中小零細のオーナー系企業は、情報・管理専門家を、野球のスコア係（女子マネージャー）くらいにしか考えていません（著者の四半世紀の経験上、そういう方が多く見受けられます）
・他方、成長する企業は、情報・管理専門家を、スタープレーヤーとして扱います
といえるでしょう。

情報・管理専門家をスタープレーヤーとして扱う企業は、自律的・自己増殖的に成長します。

だからこそ、大企業になるのです。

アメリカ合衆国・カリフォルニア州サンバーナーディノである兄弟が１９４０年に始めたハンバーガーショップがありました。

このハンバーガーショップが、
「ハンバーガーを美味しく焼ける料理人」
をスタープレーヤーとし、
「情報共有・運用プラットフォーム」
やそのプラットフォームを構築したり運用したりする地味な人間を粗略に扱ったとしたら、どうなっていたでしょうか？

おそらく、そのハンバーガーショップは、いまだに、サンバーナーディノのローカルショップを出ることなく、朽ち果てていたでしょう。

ところが、このハンバーガーショップは、
「有機的組織活動（＝ほっといても自律的・自己増殖的に成長する営み）」の前提となる「情報共有・運用プラットフォーム」
すなわち、
・ミエル化
・カタチ化
・言語化（定性化）/数字化（定量化）
・文書化/データ化
・フォーマル化
・明確化
・明白化
・単純化
・標準化
・平準化
を徹底的に重視しました。

その結果、マクドナルド兄弟が始めたハンバーガーショップは、世界的な企業に成長・発展しました。

もう一つの例としては、軍事組織で、インテリジェンス部門（諜報というより、もっと高度な情報の解析を行う部門）や参謀部門を、
「殺し合いに参加しない、単なる穀潰し」
として粗略に扱うか、
「戦争遂行にとって必須の、価値ある組織」
として重用するか、を考えてみれば、情報・管理専門家がいかに重要かが理解できるでしょう。

要するに、
情報や管理に関する専門家の存在や概念を認知できかどうか、
同専門家の価値と意味と使い方を理解できるかどうか、
同専門家をその価値と意味にふさわしい起用ができるかどうか、
が、
「中小零細企業にとどまるか、世界的企業に勇躍するか」
の分岐点になる、という言い方ができそうです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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