企業法務大百科®

１　警察から会社に連絡がきたら、まず心がけるべきこと

ある日、警察から会社に電話がかかってきた――。

こう聞くと、
「うちは関係ない」
「そんなこと滅多にない」
と感じる方もいるかもしれません。

けれども実際には、企業が思いがけない形で捜査機関の関心を受けることは、決して珍しくありません。

そして、そんな突然の要請に、現場が慌てて対応してしまうケースは少なくありません。

「突然、警察から電話がありました」
「『一度お話を伺いたい』と言われたんですが、どうすれば…」
こうしたご相談が、企業の現場から寄せられることは、少なくないのです。

・社員の関与した事案
・取引先や委託先で発生したトラブル

または、まったく心当たりがないのに、情報提供を求められるようなケースもあります。

業種や規模に関係なく、企業が思わぬカタチで
「捜査機関の関心」
を受けることはあるのです。

そんなとき、企業としてまず何より大切なのは、
「慌てないこと」。

そして、
「必要以上に協力しすぎないこと」。

警察からの連絡というだけで、
「すぐに答えなければならない」
「言われた通りに資料を出さなければならない」
と感じてしまうこともあります。

けれど、それは早計です。

言い換えるなら、
「慎重に、でも誠実に、冷静に向き合う」
ことです。

この“構え方”ひとつで、企業のリスクは大きく変わります。

事実を誤って伝えてしまったり、不要な資料を出してしまったり・・・。

その“善意の対応”が、あとで大きな問題を引き起こすこともあるのです。

２　受任通知書とはなにか―警察との窓口を一本化する意味

たとえば、ある企業に、生活安全課から連絡が入りました。

「少し確認したいことがある」
「担当者と直接、お話しできませんか」
そうした申し入れに対し、企業の経理部はすぐに顧問弁護士に連絡を入れました。

そして、弁護士から警察署宛に
「受任通知書」
が送付されました。

「受任通知書」
とは、
「今後、この件については、会社の代理人として弁護士が対応します」
という、法的な意思表示を正式に伝える文書です。

いわば、会社としての“対応窓口を一本化する”行為です。

これにより、現場担当者が個別に警察とやりとりする必要がなくなります。

誤解や食い違いを防ぎ、会社としての意思決定を明確にできるのです。

なお、この通知書の中には、資料提出や事情聴取への協力について
「いったん留保する」
旨も丁寧に記載されていました。

これは、
「今すぐの協力は難しいが、無視するわけではない」
という、企業としての冷静かつ誠実なスタンスの表れです。

警察に対してケンカを売るものではなく、むしろ後の混乱を避けるための、最も平和的で、フォーマルな一手なのです。

３　“任意の協力”にどう向き合うか―小さな工夫でリスクを下げる

警察からの要請には、
「任意」
と
「強制」
の２種類があります。

強制ならば令状が必要ですが、任意の場合には、協力するかどうかは企業側が判断できます。

だからといって、頑なに拒む必要はありません。

ただ、
「なんでもすぐに出す」
ことは避けるべきです。

ここで大事なのは、
「協力しない」
のではなく、
「協力のしかたを選ぶ」
という考え方です。

捜査機関の要請が
「任意」
である限り、企業には対応の裁量があります。

これは、ルール違反でも不誠実でもありません。

むしろ、会社としてのリスク管理の第一歩です。

たとえば、
・やりとりの記録は、電話での対応は避け、できるだけメールや文書でのやりとりに切り替える
・やりとりが避けられない場合は「筆談」を申し入れる
という工夫があります。

少し変わった方法に見えるかもしれませんが、筆談にすることで、会話の内容が“カタチとして”残ります。

誰が何を言ったか、どこまで話したか。

「言った・言わない」
の齟齬を避け、後から検証できる状態をつくるための、有効な手段です。

こうした記録があることで、後日問題になった際も冷静な検証が可能になります。

“あとから振り返れる”状態をつくっておくことこそが、企業の危機管理の基本なのです。

これらは、弁護士がいなくても現場でできる、シンプルな工夫です。

こうした
「現場対応の型」
を、あらかじめ社内で共有しておくことが、じつは一番の予防策なのです。

警察は敵ではありません。

だからといって、過剰に迎合する必要もありません。

企業としての“ちょうどよい構え”を持つことが、誤解を防ぎ、信頼を守る道なのです。

４　社内連携と情報共有―“弁護士の壁”を越えるには社内の動きがカギ

そして、もうひとつ大切なのが、社内での連携です。

子会社が警察から連絡を受けた場合、親会社に報告しないという選択肢はありません。

法務部、内部監査、広報など、関係部門との情報共有は“やるべきこと”ではなく、“やらなければならないこと”です。

「顧問弁護士がいるから安心」
「顧問弁護士がやってくれるはず」
そう思いたくなる気持ちはわかります。

でも、実際にはそうではありません。

顧問弁護士は、あくまでも会社の“後ろ盾”です。

会社自身が何も動かず、情報を上げず、判断を回さずにいては、弁護士も動くことができません。

しかも、顧問弁護士はそれぞれの会社と個別に契約関係を持っています。

守秘義務も会社ごとに発生しており、親会社と子会社の間に“壁”が生じることがあります。

たとえ同じグループ内であっても、弁護士から勝手に情報提供をすることはできないのです。

とはいえ、親会社側の了解があれば、子会社の相談対応や弁護士の紹介が行われることも実務上は多くあります。

だからこそ、子会社側から正式に報告し、親会社としてのスタンス確認や支援要請を“前倒しで”行っておきましょう。

この初動こそが、企業グループとしての対応力を決定づけるのです。

５　供述書は“対立”ではなく“準備”―企業を守る平時の設計図

事態が深刻化する前に、事実関係を社内で整理することは欠かせません。

そこで、備えておきたいのが、供述書の準備です。

「そんな大げさな…」
「まさかうちが…」
そう思うかもしれません。

けれど、企業のトラブルは“予告なし”にやってきます。

関係者の記憶が新しいうちにヒアリングを行い、書面として残す。

“なんとなく記憶にある範囲で”ではなく、できる限り正確に。

そして、証拠となる資料と照らし合わせながら、“カタチある文書”に落とし込むことが大切です。

誤解のないようにお伝えすると、供述書は“捜査との対立”を目的としたものではありません。

むしろ、正確な事実を整理し、企業が“間違った方向に巻き込まれない”ための防御策です。

そして、こうした準備ができている企業は、たとえ強制捜査や報道があっても、ブレずに対応できます。

内部が動揺せず、外部に説明ができる。

そして、万が一、強制捜査や報道などが発生した場合には、こうした準備の有無が、その後の命運を大きく分けることになるのです。

その差は、まさに
「備えていたか、いなかったか」
に尽きるのです。

企業として、丁寧に、でも毅然と、対応の
「型」
を持つこと。

「ミエル化、カタチ化、言語化、文書化、フォーマル化」
それこそが、企業としての“リスク感度”であり、“平時の準備力”なのです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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最近では、リモート会議の普及により、ＴｅａｍｓやＺｏｏｍなどのツールを使って会議を行う機会が増えています。

移動の手間がなくなり、多拠点とのやり取りもスムーズになるなど、リモートならではのメリットも大きい一方で、記録の扱い方に関して新たな課題が生まれています。

特に問題となるのが、チャットログと正式な議事録、そしてＡＩ議事録の違いです。

たとえば、ある会社での話です。

プロジェクトの進捗確認のため、週１回のリモート会議が開かれていました。

議題は共有され、会議は録画され、ＡＩが自動で議事録を生成していました。

見た目はとてもスマートで、効率的です。

ところが３か月後、ある議題をめぐって社内に混乱が生じました。

「たしかに合意したはず」
「いや、その件は“持ち帰り”だった」
「録画を見れば分かる」
確認のため、録画とＡＩ議事録を見直しました。

けれども、ＡＩが出力した議事録には、誰がどの発言をしたかが曖昧で、文脈のつながりも不自然。

録画を再生しても、全体を見直すには時間がかかりすぎ、肝心の論点を見つけるのが困難でした。

つまり、そこにあるのは、会話の断片や反応の記録という
「ログ」
であって、会議の流れや意思決定のプロセスを整理した
「意思決定の記録」
ではなかったのです。

その会社では、チャットのログや自動生成されたテキストがあるからといって、それで済ませた気になってしまっていたのです。

録音やＡＩ議事録があると、つい
「何かあったら見返せばいい」
と安心してしまいがちですが、ログと議事録は、そもそも目的も性質もまったく違います。

たとえば、録画データやＡＩ議事録は、
・会話を一応記録している
・検索もできる（ことがある）
といった意味では便利です。

でもそこには、
・誰が発言したのか明確でない
・決定事項と検討事項の区別があいまい
・責任者や期限が抜け落ちている
という欠点があります。

これはまさに
「工事現場に材料が届いたけど、図面がない」
という状態です。

いまは、オンライン会議とＡＩ議事録が当たり前になりつつある時代です。

そして、リモート会議では、議事録がつい後回しになりがちです。

けれども、記録があることと、責任が明確になっていることは別問題です。

ログや録画はあっても、それが
「使える記録」
になるとは限りません。

ミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化を経て、ようやく
「使える記録」
になるのです。

ＡＩ議事録は、便利な下書きにはなっても、それだけで完結させてはいけません。

最後の確認、つまり
・誰が言ったか
・何が決まったか
・誰がいつまでにやるのか
を、人間が見て、詰める必要があります。

発言者の立場や、文脈のニュアンス、あるいは会議中の
「温度感」
「空気感のようなもの」
や
「決まっていないこと」
も、ＡＩは拾いきれません。

たとえば、誰かが
「うーん…まあ、そうですね」
と言ったとき、それが本当に合意なのか、ただ流されただけなのか。

こうした
「曖昧な同意」
をそのまま見過ごせば、後から
「聞いてない」
「そんなつもりじゃなかった」
というトラブルに発展します。

会議の責任をカタチにするのは、録画でも、ＡＩでもなく、人の目と判断です。

そのひと手間を怠れば、
「記録はあるけど、使えない」
という、もっとも厄介な状態に陥ってしまいます。

議事録とは、あとから誰が見ても、
・なにが話し合われ、
・なにが決まり、
・誰が責任を負うのか
がひと目で分かる
「責任の設計図」
です。

たとえリモートでも、ＡＩがいても、それは変わりません。

会議で交わされた発言や決定事項は、人の目で整理し直し、必要に応じて補足しながら、正式な文書に落とし込む必要があります。

結局のところ、AIや自動録画は便利な
「補助ツール」
ですが、最終的な確認や判断は人間が行わなければなりません。

「とりあえず残っているから安心」
ではなく、記録をきちんと整える意識が重要です。

ＡＩに記録を
「任せきり」
にせず、最後は人間が責任を持って
「フォーマル化」する。

それが、これからの時代の議事録運用です。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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営業現場や経営会議では、スピードを重視するあまり、
「とりあえず口頭で合意」
する場面がよくあります。

けれども、その
「言ったつもり」
「聞いてない」
が、あとになって高額な損害賠償リスクへと化けることがあります。

たとえば、ある中堅メーカーでの話です。

営業部長が、ある取引先の要望に応えるかたちで、
「価格は従来どおりで、納期は特別に前倒しします」
と、その場で返答しました。

取引先との長年の信頼関係もあり、議事録や確認書の作成は省略されました。

ところが、製造部門ではその取り決めが共有されておらず、通常のスケジュールで生産を進めていました。

当然、前倒し納品などできるはずもなく、約束の日に納品されなかった製品をめぐって、取引先から厳しいクレームが入りました。

取引先は、
「御社の部長がはっきり約束した」
と主張し、納期遅れによる営業損失の補償を求めてきたのです。

社内では
「そんな正式な合意ではなかった」
と否定されましたが、メールやメモといった文書の裏づけが一切残っていなかったため、言った言わないの泥仕合になってしまいました。

しかも、当の部長は、都合で退職してしまっていたのです。

引継はなされたはずでしたが、納期を前倒しするという話までは伝わっていなかったようです。

こうした事態は、実はどの会社でも起こりうるリスクです。

特に、
「信頼関係があるから、確認は不要」
「社内の話だから、メモはいらない」
という油断が、あとから大きなトラブルの火種になります。

「口約束も契約のうち」
とはいうものの、企業法務の視点から見ると、口頭合意や軽いチャットでのやりとりを、正式な契約と同じように扱うのは極めて危険です。

確かに、契約法上、口頭でも
「合意」
が成立することはあります。

しかし、それが証明できなければ、契約そのものがなかったことと同じです。

口頭合意は、証拠がない限り、法的には
「合意の存在が不確か」
とされてしまうのです。

では、どうすればよいのでしょうか。

１　合意の記録化

最初に意識すべきは、
「合意の記録化」
です。

たとえば、打ち合わせの後にメールで
「本日の合意内容は以下の通りで間違いないでしょうか」
と送るだけでも、合意の証拠として大きな意味を持ちます。

２　記録の種類とレベルを使い分ける

２つめのポイントは、
「記録の種類とレベルを使い分ける」
ことです。

単なるチャットのログでは、合意の有無があいまいなまま残りますが、きちんと整った議事録や確認書であれば、社内的にも社外的にも、説明責任の根拠になります。

３　「誰が何を言ったか」を明確にする

そして３つめは、
「誰が何を言ったか」
を明確にすることです。

社内での会議記録やメールも、担当者名がない、主語が抜けているなど、曖昧な表現が多いまま残されていると、いざというときに
「誰の責任だったのか」
が見えなくなります。

これではまさに
「設計図を一緒に見たのに、寸法や素材をメモしていないまま工事に入るようなもの」
です。

その場では理解した気になっていても、いざ現場に立ったときに、何をすればいいか分からなくなる。

だからこそ、
「型＝記録」
を残すことが必要なのです。

たとえちょっと面倒に感じても、“ミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化”の“５化”は、法的トラブルを未然に防ぐための、企業経営における重要な
「防具」
となります。

スピードと柔軟性を求められる現場だからこそ、合意や指示は、その場で終わらせず、あとから振り返っても確認できるよう、確かなかたちに残しておく必要があるのです。

そのひと手間が、未来の訴訟リスクを防ぎ、組織の信頼と信用を守る力になるのです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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議事録は「ただの記録」ではない

ある会社で、こんなトラブルがありました。

数か月前の取締役会で、
「新商品Ａを３か月以内にローンチする」
という方針が共有されたはずでした。

ところが３か月後、計画は大きく遅れ、
「誰が、どこまでやるか」
が曖昧なまま、プロジェクトは大幅に遅れ、立ち往生していたのです。

原因をたどると、議事録の内容に問題がありました。

通り一遍のことがふわっと書かれていました。

・誰が何を発言したかが記録されていない
・議題ごとの整理がされておらず、議論の流れが見えない
・決定事項が「宿題化」されているが、担当者と期限が記載されていない

一見すると、
「些細なミス」
に見えるかもしれません。

しかしこれは、ビジネスにおける
「法的リスク」
や
「プロジェクト停滞」
の引き金となりかねない、重大な実務上の落とし穴です。

「決まったはず」のことが、なぜ進まないのか？

ビジネスの現場で頻繁に起きるのが、
「言った・言わない」問題
です。

契約書ほど明文化されていないこの問題は、実務における“空白”として、しばしば業務を停滞させます。

議事録が曖昧だと、
・「誰が発言したか分からない」→責任の所在が曖昧になる
・「何が決まったか分からない」→決定事項が再び議題に上がる
・「誰がやるか書いていない」→実行されず棚上げになる

このような状況では、決定が
「決定」
として組織に機能しません。

つまり、実行の起点であるべき議事録が、
「ただの報告メモ」
にとどまってしまっているのです。

議事録は「責任」を記録するもの（企業法務の視点から）

議事録とは、
「誰が何を決め、誰がその責任を負うのか」
を明記する、責任の設計図であるべきです。

特に、株主総会や取締役会のように法的意味を持つ会議体では、以下の３点が不可欠です。

・発言者の明記（例：代表取締役〇〇が発言）
・議題ごとの整理（トピック単位のスレッド管理）
・決定事項に対する責任者と期限の明記

これらを怠ると、後に
「誰がどのような根拠で決定したか」
が問われた際、組織としての説明責任を果たせなくなるおそれがあります。

株主や監査役、時には取引先からの信用問題にも発展しかねません。

また、会議体の運営を担う事務局には、
「決まっていないことを明らかにし、必要に応じて詰める」役割
があります。

曖昧な合意には確認を入れ、担当者が未定であればその場で指名を促すべきです。

こうした“ひと手間”が、プロジェクトの進行だけでなく、法務的なリスクヘッジにもつながります。

ビジネスの現場では、
「記録の精度」
が、そのまま
「責任の所在」
と
「信頼性」
につながります。

だからこそ、議事録は単なるメモではなく、経営と法務の土台となる
「実務ドキュメント」
として位置づけるべきなのです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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会社のルールというのは、案外あいまいな時期があるものです。

特に、経営ルールの整備には、どうしても時間がかかります。

新しい組織が立ち上がるタイミングや、制度を切り替える局面では、どうしても
「仮運用」
の状態が生まれます。

要するに、ルールが整っていない間、現場では
「仮運用」
という言葉で日々の判断が下されることになります。

仮運用だからといって、やってよいことと、やってはいけないことがあります。

ある企業では、経営委員会が正式に動き出す前段階として、いくつかの決裁を
「仮運用」
で進めていく必要が出てきました。

新規事業の決裁、取引条件の変更や資産の処分、社外への発信に関すること、子会社への貸付といった場面で、現場からは、
「これは、社長代理の決裁でよいのか」
「今までどおりのやり方で流していいか」
こうした確認が、経営委員会、すなわち始動前の経営本部に入ってきました。

これらはすべて、たとえ仮運用中でも、あとから
「なぜその判断をしたのか？」
と問われる可能性のあるテーマです。

社長代理の決裁で進める場合でも、関係者がフォーマットに沿って内容を整理し、簡潔にまとめておくだけで、判断の質が変わってきます。

いわば、立ち止まって考える時間を一度つくること。

それが、結果として組織の意思決定の精度を上げていくのです。

貸付などの金額が大きい案件では、特に記録の重みが増してきます。

どんなに善意の判断であっても、根拠が示されていなければ、後から誰にも説明できません。

つまり、記録があることで、正当性が支えられるのです。

仮運用中は、ルールの完成を待つだけの時間はありません。

むしろ、この時期にどれだけ地道に記録を重ねられるかが、組織の成長に差をつけていきます。

たとえ仮であったとしても、
「決裁フォーマット」
とは単なる
「様式」
ではなく、後からの見直しや事後検証を可能にするための
「しくみ」
なのです。

言い換えると、
「決裁フォーマット」
に記入することは、ただの手続きではありません。

あとから見返したときに、
「なぜこの判断をしたのか」
「そのとき何が前提になっていたのか」
を確認できるようにするための、いわば足あとです。

仮運用の時期というのは、どうしてもルールが不明確で、判断が人に寄ってしまいがちです。

だからこそ、記録に残すという作業が大事になってきます。

しかも、これは誰かのためというよりも、自分たちの未来のための記録です。

あとから振り返ったとき、何も残っていなければ、
「その場のノリで決めたのでは」
と疑われかねません。

判断の背景を残すことで、時間がたったあとでも、その決裁が妥当だったかを振り返ることができるのです。

経営判断というのは、タイミングによっては、状況を乗り切るために、手段を選ばず、知恵と工夫を総動員して突破口を見つけなくてはならない局面もあります。

しかし、そういう場面でも、きちんとした記録が残っていれば、後からの検証に耐えられます。

逆に、
「なぜそうしたのか」
が記録されていなければ、判断そのものの正当性が揺らいでしまうのです。

特に、貸付や資産処分のように金額が大きく、会社全体の信用にもかかわる話では、なおさらです。

「仮運用だから、まあいいか」
ではなく、
「仮運用だからこそ、記録を残す」。

この意識の切り替えが、組織の透明性を保ち、後々の信頼にもつながっていくのです。

「決裁フォーマットを埋める」
たったそれだけのことが、未来の自分たちを守ることになります。

一見すると些細な作業に見えるかもしれませんが、こうした積み重ねが、いざというときに、組織の信頼や意思決定の正当性を支えてくれるのです。

実際、私は、このことを地道に実践してきた企業と、
「後でやればいい」
と軽んじた企業とでは、その後の結末に、明確な違いが出てきています。

法務の現場で、私は何度もその差を目の当たりにしてきました。

ルールがまだ曖昧な時期だからこそ、フォーマットを活用して、ミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化を進めていくことが重要なのです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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