有事の際、総大将（プロジェクトオーナー）は依頼者です。 状況判断権限および最終責任は、総大将（プロジェクトオーナー）である依頼者にあります。 一般的に、有事の素人（軍事におけるシビリアン）である依頼者は、有事のプロ（軍事におけるミリタリー）である弁護士の「状況に対する認知、評価、解釈、展開予測」を異議なく採用します。 ...
プロジェクト責任者が、企業トップに対し、 「現在の状況については結果的にはそこまで悪い状況ではないと考えていますが・・・」などと前置きしながら報告をする場合、 たいていは、状況は悪化しています。 企業トップが、不快な状況を変えるための「現状総括ＤＤ」を依頼した場合、弁護士は、次のように認知・俯瞰・評価・解釈をすすめてい...
有事の際、選択肢としては、１ 攻撃一辺倒２ 和戦（和睦と戦争）両用（要するに、和解を働きかける）の２つがあります。 明らかな戦略ミスであるにもかかわらず、企業がいきなり和解を働きかけ、「相手は増長し、嵩にかかって立場を強め、交渉の主導権を取る（＝相手に完全にナメられている）」 状況に陥ったとしましょう。 このような場合...
有事の際、選択肢としては、１ 攻撃一辺倒２ 和戦（和睦と戦争）両用（要するに、和解を働きかける）の２つがあります。 弁護士としては、「急がばまわれ」「迷えば、苦しい方」との作戦原理にしたがい、１を上策とし、２を排すべし、と考えます。 企業が２を選択した途端、相手を増長させ、却って交渉プロセスを長引かせ、結果として利敵に...
「開業プロフェッショナル（開業医、経営弁護士等）」となったら、まずは、 創業の障害と苦労を乗り越えるべく、ＰＤＣＡ（試行錯誤）を繰り返し、七転八倒する↓なんとかサバイブに成功し、まともな事業体として軌道に乗る（黒字化）↓サステナブルな状況になり、余裕ができる（安定黒字化）↓１億の壁（あるいは５０００万円の壁とも言われま...
相手をこちらの提案に妥協させるためには、武器が必要です。 武器でもって、相手の急所を押さえてはじめて、交渉が可能となります。 これは、裁判官に対しても同様の思考と発想で事態対処計画を練ります。 要するに、こちらの言い分を相手に聞かせるためには、どういう力の行使が可能か、ということです。 １ 相手の急所とは何か ２ 相手...
予防法務について弁護士に相談するには、以下の経営戦略を調査・分析することが前提となります。 １ 環境分析として、マーケットの実像や顧客の姿２ 企業がつくるモノあるいはサービスは、プロダクト・アウトなのか、マーケット・インなのか３ 顧客の具体像を、欲求、現実、価値という３つのファクターで明らかにする４ ゴールデザイン こ...
企業が有事に直面し、決定した作戦状況（「ゲーム」と筆者は呼びますが）を進めてきたはいいが、想定していたような進み具合ではない、あるいは関係者から提案され、ゲームチェンジを考えたとします。 このようなとき、たいていのトップ（プロジェクトオーナー）は、ほかの弁護士にセカンドオピニオンを聞きます。 医療でいうところの、患者が...
有事の際、作戦状況（「ゲーム」と筆者は呼びますが）を変えるには、現在の作戦状況の認識、評価、見極めが先決課題となります。 なぜなら、もし、「上手く行っている」と評価できるのであれば、ゲームチェンジは不要だからです。 そして、「上手く行っていない」と評価したなら、なぜ、そのような仕儀に至ったのか、原因と責任を追及しなけれ...
企業によっては、経営コンサルタントをつけている企業があります。 企業が有事に直面したとき、経営者と経営コンサルタントに、（状況の認知、解釈、評価、捉え方の部分で）温度差が生じることがあります。 なぜなら、有事にかかわる安全保障課題というものは、ある意味、ビジネスパーソンにとっては、経済合理性を完全に逸脱した、実に厄介な...
