「ＳＭＡＲＴ」基準を充足する適切なコミュニケーションメッセージとしての「正しい命令」が発令されたとしましょう。
「正しい命令」
すなわち、
「デタラメで適当で、具体的かつ現実的な観点で何を達成したいのか理解不能な命令」
ではありません。
また、
「たとえ、美辞麗句がまばゆいくらいに散りばめられた格調高い文章で表現されていたとしても、抽象的で、意味不明で、指示内容が一義的でない命令や、難解さや高尚さのため命令を受けた実行担当者において何を期待し、何を義務付けられているか、さっぱりわからないようなシロモノ」
ではなく、身勝手な解釈や、裁量や冗長性の欠片もない、しびれるくらい、明確で具体的な命令が、無事、命令遂行責任者の認識範囲に到達されたとしましょう。
では、あとは、放っておけば、勝手に命令が遂行され、命令で想定された結果が転がり込んでくるでしょうか？
そんなわけはありません。
大日本帝国海軍連合艦隊司令長官であった山本五十六は、
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば人は動かじ」
と言ったそうです。
海軍のような、指揮命令系統が整備されていて最終目標が
「敵をより多く殺戮する」
という単純明快な組織ですら、このような状況です。
普通の企業組織において、
「しっかりした、具体的で、明瞭な命令さえ出しておけば、あとは結果が出るだろう」
などという期待を抱く方が、知的水準が疑われます。
ところで、総支配人という仕事があるのをご存知でしょうか？
ホテルなどで、
「支配人」
とは別に、
「『総』支配人」
という肩書をもつ方がいます。
この仕事って一体何なんでしょうか？
具体的に考えてみましょう。
都内の外資系の超高級ホテルをイメージしてください。
同じようなホテル、仮にＡホテルとＢホテルというものがあり、どちらも同じ星の数で、設備の新しさも同じ。
一休の口コミも同じく４．８ポイントとしましょう。
ＡホテルとＢホテルも同じ料金でした。
唯一の違いは、Ａホテルには、支配人のほかに、総支配人がおりますが、Ｂホテルは支配人しかいません。
皆さんは、同じランクの同じようなホテルに同じ値段で宿泊する場合、総支配人がいるＡホテルを選びますか？ それとも、Ｂホテルを選びますか？
こういう質問を投げかけた場合、たいていの方は、総支配人のいるＡホテルを選びます。
ただ、理由を聞いても、明確な答えが返ってきたためしはありません。
もちろん、私も、Ａホテルを選びます。
ただし、私は、Ａホテル、すなわち、支配人だけのホテルを忌避して、総支配人がいるホテルを選ぶ明確な理由を説明できます。
その理由とは、総支配人のいるホテルの方が、明らかに価値が高いからです。
その付加価値の理由は、総支配人の仕事の内容に関わります。
総支配人の仕事とは、支配人の仕事にケチをつけることであり、粗を探し、罵倒したり嫌味をいうなどして、指導し、改善させたりすることです。
もっと端的にいうと、総支配人の仕事とは、支配人を、いびって、いびって、いびり倒すことです。
無論、支配人としてはたまったもんじゃありません。
ミスができないし、気が抜けないし、緊張しっぱなしだし、常にストレスと不安を抱えますから。
ただ、客としては、朗報です。
人間は、本質的に、サボりたいし、手を抜きたいし、失敗してもごまかしたいし、客を適当にあしらいたい。
客が喜ぼうが、失望しようが、給料に変化がなければ、なおさらです。
Ａホテルの支配人もＢホテルの支配人も立派な人格者でしょうし、誠実な接客のプロかもしれません。
しかし、やはり、緊張が緩む瞬間もあるでしょうし、立派で誠実なプロに、さらに、出来栄えを直接ガン見して監督する人がいれば、より高いパフォーマンスが期待できる、というものです。
掃除の回数や、サービスの品質、ささいなミスの数、スーツの微細なシワ、食器の汚れ、そんな細かいところまで考えれば、
「常に、監視し、少しの気の緩みがあれば目ざとく発見され、罵倒され、いびり倒され、まったくリラックスができない」
という状況におかれたＡホテルの支配人の方が、圧倒的かつ絶対的に仕事を一生懸命やってくれるはずです。
だから、私は、客の立場として、同じカネを払うなら、目の上のたんこぶが常にあって、不安とストレスに苛まれながらミスやエラーをゼロにするために全神経を集中するであろう、Ａホテルを迷わずに選ぶのです。
この話のポイントは、人間は、エラーやミスを犯し、サボるのが本質であり、たとえ、どんなに単純なルーティンであっても、放置しておけば、適切な結果が得られることを期待することは、困難である、ということです。
でなければ、
「総支配人」
などという、無駄で無意味な職種が存在する意味が説明できません。
ホテルの
「総」支配人
という、
「支配人とは、別に存在する、一見すると、無駄で無意味にみえる職種」
の存在意義と価値を明らかにすることを通じて、
「人間は、エラーやミスを犯し、サボるのが本質であり、たとえ、どんなに単純なルーティンであっても、放置しておけば、適切な結果が得られることを期待することは、困難である」
ということを明らかにしました。
このような厳然たる現実があるからこそ、
「身勝手な解釈や、裁量や冗長性の欠片もない、しびれるくらい、明確で具体的な命令が、無事、命令遂行責任者の認識範囲に到達されさえすれば、あとは、放っておいても、勝手に命令が遂行され、命令で想定された結果が転がり込んでくる」
というわけにはならないのです。
じゃあ、どうすべきなのか？
答えはすでにお示ししました。
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば人は動かじ」（大日本帝国海軍連合艦隊司令長官であった山本五十六）
です。
ホテルの支配人や総支配人という、限定されたサービス産業における、特殊な職種の話から、もう少し、普遍的で卑近な話へと広げていきます。
一般の企業組織においては、
「中間管理職」
と呼ばれる職種が存在します。
もし、企業の従業員のすべてが、
「日本語を正しく理解でき、明確で具体的で現実的な指示事項を期限内に要求された基準を充足する形で、完成し、フィードバックする（未就学児童が小学校受験で身につけることを要求される指示行動と同じです）」
ことができれば、命令を作成・発令する
「管理職」
とこれを実施する実務担当者さえいれば、
「中間管理職」
という、
「意味が今ひとつ理解できない、運用を間違えば、ただの寄生階級と化すリスクのある有害職種」
を設ける必要は乏しいはずです。
実際、従業員のリテラシーとスキルとモラール（士気）が高く、命令の作成・発令をする管理職サイドも適切な命令を作成・発令するスキルを持ち合わせる先端企業においては、
「中間管理職」
を
「意味が今ひとつ理解できない、運用を間違えば、ただの寄生階級と化すリスクのある有害職種」
とみなし、事実上撤廃した、フラットな経営組織を構築し、大きな成果を上げています。
グーグルや、アップル、フェイスブック、サイバーエージェント、スタートトゥデイ、ワークスアプリケーションズ、といったクリエイティブな先端企業で、働かない部下の管理に辟易し、新橋の焼き鳥屋で毎晩愚痴を垂れている、しがない中間管理職が大量に存在する、という話はあまり聞きません。
この種の先端企業では、正しい命令を作成・発令・受領する管理職と、正しい命令をきちんと理解し、これをカタチにし、期限内に要求された水準で完成させ、適切にフィードバックできるプロフェッショナルのようなスタッフが大量に存在して、日々、効率的に付加価値を創出しています。
「圧倒的にデキル上司と圧倒的にデキル部下の中間に存在し、コミュニケーションを邪魔するような寄生職種」
は想像できませんし、実際、見当たらないと思います（いても、すぐ居場所がなくなり、クビになるでしょう）。
しかし、この成功モデルは例外です。
一般的な労働集約型企業においては、フツーの人、すなわち、
「エラーやミスを犯し、サボるのが本質であり、たとえ、どんなに単純なルーティンであっても、放置しておけば、適切な結果をフィードバックすることは永遠にできない」
という属性をもつ、烏合の衆しかいません。
これを命令実施部隊として率いて、価値創出しなければなりませんし、このような部隊を統制する重要な中間管理機能を担う職種が絶対的に必要になります。
それゆえ、
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてや」り、
また、他方で、監視し、出来栄えや時間の遅れをチェックし、必要に応じて改善やスピードアップを命じ、さらに、
「指導や教育によっても改善不能な、リテラシーかスキルかモラール（士気）のいずれかまたは全てを欠如する、構造的欠陥を抱えた有害異分子」
を組織から排除する（異動、転籍、退職勧奨、解雇等を行う）権限と責任を有する、中間階層が絶対的に必要なのです。
このように、
「中間管理職」
という仕事は、重要な意味と機能があります。
「身勝手な解釈や、裁量や冗長性の欠片もない、しびれるくらい、明確で具体的な命令」
を現実にする、という、ある意味、当たり前すぎる、陳腐の極みのようなタスクですが、
「エラーやミスを犯し、サボるのが本質であり、たとえ、どんなに単純なルーティンであっても、放置しておけば、適切な結果をフィードバックすることは永遠にできない」
という本質的属性を有する平均的労働者の集団に実施させるのは、稀有で偉大な営みといえます。
ところで、企業組織を描いたテレビドラマ等において登場する中間管理職像は、現実のそれとはかなり乖離する形で歪められているような気がします。
まず、
「しがない」中間管理職
として描かれる中間管理職については、
「いったい何の仕事をやっているかわからない」
「ぶっちゃけ、いてもいなくても同じじゃね」的な
否定的なイメージです。
次に、
「上にペコペコ、下に威張り散らす、姑息な腰巾着」
として描かれる中間管理職については、
「上のデタラメで一貫性のない、間違った指示を、朝令暮改の如き振り回して下を疲弊させるだけの有害分子」
「つか、仕事の邪魔してるだけじゃね」
という否定的なイメージです。
最後に、
「情熱的で、ポジティブで、部下を信頼し、部下からも敬愛される、ヒーロー的リーダー」
として描かれる中間管理職もいますが、こちらは、
「上の命令を拒否したり、無視したりし、部下を信頼し、部下とともに、無断・無許可の行動を果断に実施し、最後に会社の窮地を救う」
という肯定的なイメージです。
これらは、いずれも圧倒的に間違っているといわざるを得ません。
以上のとおり、
「企業組織を描いたテレビドラマ等において登場する中間管理職像」
は、
「現実のそれ」
とはかなり乖離する形で歪められている、というお話をさせていただきました。
その上で、テレビでよく描かれる典型的な
「中管理職」像
を整理し提示しました。
１ 「しがない」中間管理職
＝「一体何の仕事をやっているかわからない」、「ぶっちゃけいてもいなくても同じじゃね」的な否定的なイメージ
２ 「上にペコペコ、下に威張り散らす、姑息な腰巾着」として描かれる中間管理職
＝「上のデタラメで一貫性のない、間違った指示を、朝令暮改の如き振り回して下を疲弊させるだけの有害分子」、「つか、仕事の邪魔してるだけじゃね」という否定的なイメージ
３ 「情熱的で、ポジティブで、部下を信頼し、部下からも敬愛される、ヒーロー的リーダー」として描かれる中間管理職
＝「上の命令を拒否したり、無視したりし、部下を信頼し、部下とともに、無断・無許可の行動を果断に実施し、最後に会社の窮地を救う」という肯定的なイメージ
これらはいずれも圧倒的に間違っていると言わざるを得ません。
まず、１の
「何をやっているかわからない、しがない、つまらない職種」
という否定的イメージについてですが、中間管理職は、自ら実務（タスク遂行）を担わず、部下のタスク遂行管理を行うわけですから、仕事が明快でわかりやすいものでないのは当たり前です。
野球やサッカーの監督は、自らプレーするわけではありませんし、
「起用や交代の指示をしているだけだし、巨人の監督やサッカー日本代表の監督くらい、ぶっちゃけ、オレでもできんじゃね？」
という声もよく聞きます。
ですが、実際は、監督がいないと、チームは集団として機能や価値をもち得ず、組織プレーはできず、ただの烏合の衆と化すことは明白です。
すなわち、
「自らプレーするわけではなく、指示するだけだし、見た目に派手で、希少性と特異性ある活動をしているわけではない」
からといって、組織行動を規律する上で意味や価値がないわけではありません。
次に、２の
「部下にガミガミ小うるさく、上には媚びへつらう」
イメージも、中間管理職の仕事の性質上、本質的なものであり、これを否定するのは、組織行動を理解していない未熟さによるものです。
管理者として、部下と適切な人間関係を構築するためには、漫然と信頼したり依拠したり人任せにするのではなく、
「とことん相手を信頼せず、緊張関係を作ること」
が、必須の前提となります。
正しい人間関係を構築するためには、相手を信頼することではなく、むしろ、
「相手をとことん信頼しないこと」
という
「一般には不愉快な真実」
を実践することが管理職には求められます。
そもそも、管理する対象（部下）が、とことん信頼できるのであれば、中間管理職など不要です。
そんな優秀なスタッフがウジャウジャいてフラットな組織運営ができるのであれば、
「中間」管理職
など設けず、管理職から、直接、スタッフ、すなわち
「とことん信頼できる」
命令実施担当者に対して命令をバンバン出して、成果が自動的に上がってくるのを待てばいいだけです。
ところが、多くの企業においては、
「エラーやミスを犯し、サボるのが本質であり、たとえ、どんなに単純なルーティンであっても、放置しておけば、適切な結果をフィードバックすることは永遠にできない」
という本質的属性を有する平均的労働者が圧倒的多数を占めます。
このような属性を有する労働者と適切な関係を構築するためには、
「漫然と、疑うことなく、手放しで信頼し、依拠する」
関係はむしろ有害です。
「いつサボったり、誤解したり、もれぬけ・納期割れを起こすかわかったもんじゃない」
という猜疑を前提にした緊張関係が基本となるべきであり、
「とことん相手を信頼しないことによって、最高の人間関係を構築する」
機能が多くの企業組織に求められ、この重要な機能を担うのが中間管理職なのです。
なお、肯定的なイメージで語られる３の
「上司の命令を無視し、部下を疑わず信頼しきって、独自の見解でスタンドプレーするような中間管理職」
ですが、こちらは、出した成果の是非如何にかかわらず、言語道断の有害分子です。
たとえ、ヒーローぽく描かれようが、イケメンであろうが、人間的に素直で情熱的でイイ奴であろうが、即刻会社から追い出すべきです。
ビジネスの世界は、
「正解がわからない」
「未来が読めない」
という環境において、最善解、現実解を追求し、試行錯誤したり、妥協したり、融通無碍にゲーム・チェンジを果てしなく続けていく、成熟した大人の世界です。
「責任を取れる人間が、失敗がありうることを前提として、効率的な試行錯誤を繰り返し、それにより得られた成果を、組織階層秩序にしたがって、分配し、共有する」
ということで企業組織が成り立ちます。
責任を取れない人間、責任を取る立場にない人間が、独自の認識・見解で、勝手に会社の資源を運用してギャンブルを行い、
「偶然、結果が出たから、ルール違反を許せ。さらには、栄転させろ」
という主張が容認できないのは至極当然といえます（じゃあ、結果が出なかったら、投入資源や損害や機会損失を全て、当該個人が負担するのか、といわれれば、拒否するか、それ以前に支払能力がないでしょうし、アンフェアなやり方であることは明らかです）。
このように考えると、テレビドラマで否定的に描かれる、
「地味で、しがない中間管理職（前記１タイプ）」
や、
「上にペコペコ、下に威張り散らす、姑息な腰巾着タイプの中間管理職（前記２タイプ）」
は、企業において本来的な役割を担う、理想的で範とすべき中間管理職といえます。
他方で、お茶の間ではヒーローとして扱われる
「上の命令を拒否したり、無視したりし、部下を信頼し、部下とともに、無断・無許可の行動を果断に実施し、最後に会社の窮地を救うヒロイックな中間管理職（前記３タイプ）」
は、企業にとって有害かつ無益で、唾棄すべき厄介者です。
テレビドラマにおける、このような誤った中間管理職像の歪みの根源にあるのは、
「管理職にもなれない一般的サラリーマン（おそらく当該サラリーマンやその配偶者がその種のテレビドラマの視聴者ターゲットと想定される）」
の非現実的な願望にあると思われます。
すなわち、
「エラーやミスを犯し、サボるのが本質であり、たとえ、どんなに単純なルーティンであっても、放置しておけば、適切な結果をフィードバックすることは永遠にできない」
という現実から目を背けるため、うだつのあがらないダメサラリーマンが、ドラマという幻想空間において、エリートをコケにして溜飲を下げる、という構図が前提になっているように思われます。
以上、企業における管理、マネジメントというタスク・アイテムの重要性と、このアイテムの本質と根源的な課題を、
「企業組織を描いたテレビドラマ等において登場する中間管理職像」
についての世間一般の誤解ないし偏見を糺すことによって、解説してまいりました。
ここで、本来の話題に回帰します。
「命令を正しく実行させる」
とは、
「命令さえ明瞭で具体的であれば、あとは放っておいても勝手に達成される」
のは、まったくの誤りであり、
「マネージャー（管理職）」
による
「マネジメント」
という高度かつ価値ある機能を通じて初めて達成が期待できるもの、といえます。
そして、マネージャーの役割や機能としては、
「命令を遂行する人間（部下、スタッフ）から、嫌われること」
につきます。
管理職は、冷徹で峻厳な緊張関係を通じて信頼関係を醸成する、言い換えれば
「ナメられないように、しびれるくらいビビらせる」
という誰もが嫌悪する、そんな役割を求められることになるのです。
上下関係は緊張関係が基本となるものの、無論、関係を濫用して、いたずらにイジメたり、プレッシャーをかけたりするだけでは人は動きません。
合理的に準備を行ない、段取りを組むなど、部下やスタッフが動きやすい環境を整え、モデルタスクを実演し、ＦＡＱ（想定質疑）を準備し、質問や疑問や不明点が出ればいつでも応答・相談に対応できる体制を整備することも必要です。
さらに、インセンティブ設計(最高の成果が出せた場合の報奨に加え、努力したことは事実だが想定した成果が出なかった場合の努力賞や敢闘賞や残念賞も)や、取り組む中で自然と士気が亢進し効率が改善されていくようなシステム（ゲームロジック）も必要です。
このあたりは、くどいようですが、大日本帝国海軍連合艦隊司令長官山本五十六の
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば人は動かじ」
という至言に凝縮されています。
管理職としては、タスクに実際取り組む部下やスタッフとは異なり、命令を遂行し成果を達成する責務を負うわけですから、常に、結果指向・目的指向で、卑劣で非常識なものも含めあらゆる方策を考えていなければなりません。
環境の変化を認識したら、それまでのやり方をすべて否定し、
「当該新しい環境において有益かつ効率的な新たなやり方」
を構築し、即座に実施するような柔軟性も必要になります。
あらゆる想定外を想定し、悲観的に考え、命令が達成できない場合の予備案（Ｂプラン）をもっておかなければなりません。
このような前提が整っていないと、
「命令は明瞭で現実的で合理的で正しいし部下は優秀で絶対うまくいくはずのプロジェクト」
がいつまでたっても成果が出ず、ついには頓挫する、という状況に陥ります。
このような事態に至った原因を探ると、
「命令を正しく実行させるための経営機能としてのマネジメント」
が
「経営思想ないし概念」
としてすっぽり抜け落ちていたり、マネジメントを担うべき管理職が自分の意義役割をまったく理解していなかった、という状況が浮かび上がってきます。
命令遂行責任者において、
「命令はしっかりしているし、部下も優秀だから、そんなにガミガミ言わなくても、フツーにやってりゃ、このくらいできるだろ」
という楽観的な想定しか持たず、想定が甘く、準備が不十分で、段取りが粗い。
部下やスタッフと管理職（命令遂行責任者）との間には緊張関係が皆無で、チーム全体が浮足だっている。
インセンティブ設計（残念賞も）がなく、やる気を出す前提環境がない。
「結果達成（成果達成）が、確定的な未来ではなく、いまだ可能性にとどまる」
にもかかわらずゲームロジックがなく、時間的冗長性がチーム全体を支配し、士気が亢進するどころか時間の経過とともに逓減し、徐々に、プロジェクトというよりルーティンとして遂行される雰囲気が蔓延し、
「成果を出す」
という目的を喪失し、目先の作業に従事することそのものが自己目的化する。
達成状況や進捗状況を監視するシステムも体制もなく、皆がそれぞれ面倒な作業を丸投げし、ブラックボックスがたくさんあり、何かやっている風ではあるが、何をやっているかわからない。
時間を徒過し、成果は出ず、だらけきった状態になっても、楽観バイアスに侵されているため、命令が達成できない場合の予備案（Ｂプラン）も出てこない。
そんな状況で、プロジェクトが崩壊したり、経済的意義を喪失して漂流したり、という現象は、日本企業において実によくみられます。
Ｍ＆Ａにおいては、当初
「“投資”として経済的意義あるプロジェクトとして良い企業ないし事業を安く買う」
という目的が、いつのまにか、
「どんなに高くても、買うこと自体に意義があるのであり、そのために、カネで済むならカネを際限なく投入し、買い物自体を完結させる」
というものにすり替わり、結果、どう考えても回収不能なアブノーマルなＭ＆Ａ取引をしてしまう。
さらにいえば、ＰＭＩ（ポスト・マージャ－・インテグレーション。買収後の統合実務）において、買収対象会社（買われた企業）と買収会社（買った企業）との間で適切な緊張関係が形成できないまま、利益が出なくなったり赤字を垂れ流したり、あるいは制御不能なトラブルが発生してしまい、ついには減損して、無能愚劣を晒して株主その他の利害関係者に迷惑をかける。
いずれも、
「命令を正しく実行する」
という単純な課題を成し遂げるために必要な根本的経営思想である
「マネジメント」
という概念を欠如し、あるいはこれを担うべき
「管理職（マネージャー）」
が不在（あるいは形式上存在しても全く機能しておらず実質的に不在）のため、発生する悲劇であり、東芝、日本郵政など名だたる企業においても、凄まじいまでのダメっぷりを露呈しています。
初出：『筆鋒鋭利』No.120、「ポリスマガジン」誌、2017年8月号（2017年8月20日発売）
初出：『筆鋒鋭利』No.121、「ポリスマガジン」誌、2017年9月号（2017年9月20日発売）
初出：『筆鋒鋭利』No.122、「ポリスマガジン」誌、2017年10月号（2017年10月20日発売）
初出：『筆鋒鋭利』No.123、「ポリスマガジン」誌、2017年11月号（2017年11月20日発売）
著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所
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