企業法務大百科®

なぜ書かれないのか

ある管理部門で、予算修正に関する会議が開かれました。

議論は白熱し、最終的には
「部内で再検討のうえ、来週もう一度提案を出す」
という流れで着地しました。

ところが、次の週になって再びその話題が上がった際、出席者のあいだで意見が食い違っていました。

「そんな話だったでしょうか？」
「了承されたと思っていましたが・・・」
「再提出の結論だったはずです」

このように、記録が残っていなければ、前提そのものが揺らいでしまいます。

誰かが書いておけばよかった。

しかし実際には、誰も
「書くこと」
を役割として担っていなかったのです。

その結果、同じ議論をもう一度、振り出しからやり直すはめになりました。

このような場面は、日々の企業活動のなかで、決して珍しくありません。

属人化から、設計へ

なぜ記録が残っていなかったのか。

会議自体は正式な稟議ではなく、部内の打ち合わせにすぎませんでした。

議事録係がいるわけでもなく、メモはあっても個人が断片的に持っているだけでした。

つまり、
「必要だとは思っていたけれども、“書く”ことが業務の流れに組み込まれていなかった」
ということです。

組織の中に、記録を残す設計がなかったのです。

こうした事態を防ぐには、個人の責任や努力に頼っていてはいけません。
「書ける人」
がいるかどうかではなく、誰でも自然に“書くようになる”仕組みを整えることが大切です。

たとえば、次のような発想が必要です。

・会議の招集メールに、記録担当者の欄を設けておく
・業務報告テンプレートに「協議内容の要点」を記載する項目を加える
・打ち合わせのあとは、要点を簡潔にまとめたメールを送ることを業務フローに組み込む
・稟議の差し戻し理由を、必ず文面で記録しなければ再申請できない設計にする

このように、書く・残す・送る・共有する、それ自体が業務の流れの一部になるように設計するのです。

「あとで余裕があれば書こう」
ではなく、
「書くまでが一連の業務である」
という考え方です。

確認メールが未来を守る

ある企業では、幹部の人事異動の打診をめぐって、
「言った・言わない」
のトラブルが起きました。

役員会で伝えたつもりの内容が、人事部側には
「まだ決定ではない」
として処理が止まっていたのです。

関係者の信頼関係にヒビが入ったのは、言うまでもありません。

この件を受けて、その企業では
「確認メールを必ず送る」
というルールが生まれました。

内容は、
「本日〇月〇日の役員会において、次のコメントがありました」

という一文に、要点を２〜３行添える程度の簡易なものです。

しかし、それだけで誤解や責任のすれ違いが大幅に減ったのです。

記録が残っているかどうか。

それだけで、後日の立場や判断がまったく違ってきます。

あとから見返せる言葉があるだけで、過去の空気を再現できるのです。

“文化”はつくれる

「記録文化がない」
と嘆く前に、見直すべきは業務の設計です。

記録する習慣が育たないのは、意識や教育の問題だけではありません。

書かなくても済んでしまう構造になっているからです。

たとえば、
「報告が口頭だけで済んでしまう」
職場では、記録は定着しません。

逆に、
「報告するには、必ず一行でも文字にしなければならない」
仕組みになっていれば、自然と“書く”という行動が根づいていきます。

要するに、文化をつくるのは“人”ではなく、“設計”なのです。

仕組みが行動をつくり、行動の反復が文化になります。

記録は防波堤になる

書いておく。
残しておく。
共有しておく。

これだけで、トラブルを未然に防げることがたくさんあります。

「言っていなかったこと」
が言ったことにされる。

あるいは、
「言ったはずのこと」
が、言っていなかったことにされる。

こうした場面で、たった数行の記録が意思決定の根拠として機能するのです。

“記録”というのは、ただの保存ではありません。

それは、未来の自分たちを守る手段でもあります。

“書いておく”を、設計する

記録の仕組みを設計し、
「書くこと」
が個人の工夫ではなく業務の一部になるようにする。

そのうえで、残された文書が、次の意思決定へとスムーズにつながるように設計する。

こうして初めて、“書いておく文化”が根づいていきます。

個人に頼らない。
感覚に任せない。

「書ける人」
をつくるのではなく、
「書ける組織」
をつくる。

これが、“記録の仕組み化”という発想の出発点です。

そしてそれは、個人のリスク回避ではなく、組織の意思決定インフラになるのです。

企業活動において、地味だけれども決定的に重要な下支えなのです。

「意思決定インフラ」とは

端的にいえば、意思決定を正しく進める・守る・再現できるようにするための“情報の基盤”です。

たとえば、組織で何かを決めるときには、必ず
「背景」
「判断材料」
「検討プロセス」
「合意内容」
といった要素があります。

それらを記録せずに進めてしまうと、判断は記憶や感覚に頼ることになり、意思決定がブラックボックス化してしまいます。

あとから検証もできず、トラブルが起きても
「なぜそうなったのか」
が、たどれません。

だからこそ、次のような
「文書や情報が整備された状態」
が、組織の土台として機能するのです。

・会議の議事録（発言内容と合意点の記録）
・稟議や承認フローの履歴（誰がどこで判断したか）
・否決理由の記録（なぜ却下されたのか）
・メールやチャットでのやりとりの整理（言った・言わないの防止）
・プロジェクトや契約の経緯をまとめた報告やログ
・覚書や契約書のバージョン管理と保管

このような情報が整っていれば、
「過去にどう判断したか」
がすぐにわかります。

「前例」
に照らして、今の判断が妥当かどうかも見えてきます。

「なぜこう結論づけたのか」
を社内に説明でき、社外への説明責任にも応えられます。

これが、単なる
「記録」
ではなく、
「意思決定のインフラ（基盤）」
であるという理由です。

まとめにかえて

シリーズを通じてお伝えしてきたのは、
「記録」
とは、
「書いておく」
こと以上に、
「未来の自分や組織が、どう語れるか」
の準備であるということです。

ミエル化は、力です。

カタチにしておくことが、次の判断を生みます。

記録は、組織の思考と判断の積み重ねになります。

そして、その記録を
「仕組みとして根づかせる」
ことは、企業活動における設計思想の一つなのです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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確認メールが“社内防衛”で終わっていないか？

私のもとに寄せられる企業法務の相談には、ある共通点があります。

それは、
「言った・言わない」
の泥仕合が、背景に潜んでいるということです。

その多くは、社外とのやりとりに起因しています。

取引先との協議、外部関係者との打合せ、委託先との折衝——

その場ではうまく進んでいたはずの話が、いつの間にか“言質の空白地帯”に変わってしまっているのです。

原因は、記録が残っていないこと。

あるいは、残っていたとしても
「社内宛」
の確認メールだけで終わってしまっていることです。

たとえば、こんなメール。
「Ａ社との打合せ内容、さっきの説明でよかったよね？」
「担当役員の承認、取れてると思っていいですよね？」
「結局、調査するのはＡさん？　それともＢさん？」

こうした社内向けの“防衛的な確認”メールは、たしかに実務上、一定の意味はあるでしょう。

しかし、それだけで終わってしまうのは、実にもったいないことです。

メールというのは、ただ確認するためだけのツールではありません。

それ以上に、
「未来のために、記録をカタチに残す」
という側面があります。

「備忘録」ではなく「証拠力をも持つ文書」を送るという発想

「確認メールはちゃんと送っておこう」
多くの会社で、若手のうちからよく言われる言葉です。

背景には、
「メールは記録に残る」
という理解があるのでしょう。

たしかに、社内のやりとりを記録として残しておくことは、後々の誤解や“言った・言わない”を避ける意味で重要です。

“備忘録的な使い方”も悪くはありません。

ところが、相手が社外である場合には、意味合いがまったく変わってきます。

それは、単なる備忘録ではなく、
「証拠の確保」
すなわち
「証拠力を持つ文書」
に変わるのです。

たとえば、発注の意思があったかどうか。

あるいは、契約書に明記されていない細部の取り決めが、現場でどう合意されていたか。

その判断材料として、やり取りされたメールが引き合いに出される場面は、法務の現場ではよくあります。

社内メールと社外メールの“証拠力のちがい”

社内メールがいくら出てきても、当事者が一方的に記録しただけでは
「相手が認めた事実」
とまでは言えません。

社内メールは、あくまで“社内でのメモ”。

法的には、独り言に等しい扱いとなってしまうのです。

一方で、社外の相手に送った確認メールはどうでしょうか。

たとえば、
「先日の会議では、〇〇について、御社の了承をいただいたと理解しております」
「もし相違がある場合は、遠慮なくご指摘ください」
というメールに対して、
「承知しました」
と返信があった場合。

そのやりとりは、“両者が合意していた証拠”として機能します。

相手の返事があることで、その内容が“凍結された事実”として文書に固定される。

このちがいを、ミエル化・カタチ化の視点から捉え直すことが大切です。

契約書がなくても、確認メールが“証拠”になることがある

企業間のやりとりは、たいてい
「契約未満」
のグレーゾーンにあります。

交渉中、調整中、提案中——
その段階では、まだ契約書という“山の頂上”には至っていません。

けれども、途中経過のひとつひとつを、“証拠としてつないでいく杭”のように残しておくことができます。

その手段が、確認メールです。

たとえば、ある企業のケース。

挨拶メールの末尾に、こう記されていました。

「先日の会議で合意いただいた〇〇の件、御社内でも確認のうえ、問題ないというご理解でよろしいでしょうか」

それに対して相手の返信メールには、
「先日の会議の件、問題ありません」
と追伸が添えられていました。

たったそれだけ。

しかし、そのメールが残っていたことで、“言った・言わない”の争いを未然に防ぐことができたのです。

確認メールは、契約未満のやりとりを
「証拠化」
する技術でもあるのです。

返信がない場合でも意味がある——黙示の承認という視点

確認メールを送っても、相手から返信がない。

こうしたケースも当然あります。

そのとき、
「返事が来なかった＝意味がなかった」
とするのは早計です。

法務の世界では、
「黙示の承認」
「異議なき受領」
という考え方が存在します。

内容に異議があるなら反応してほしい、という機会を提供しておけば、 “反応がなかった”という事実それ自体が、後に有力な判断材料になるのです。

たとえ返信がなくても、
「その時点で相手に送った」
「こちらはこう理解していた」
という証拠は残る。

それだけでも、送らないよりはるかにましなのです。

「契約未満、証拠以上」——確認メールの立ち位置

確認メールは、正式な契約書の代わりにはなりません。

けれども、裁判になったとき、記憶よりも記録、主観よりも文書が優先されるのが現実です。

法的にはこれを“準取引文書”と捉えることもあります。

形式的な契約には至っていなくても、やり取りの痕跡が文書として存在していれば、それは大きな意味を持つのです。

いわば——
確認メールとは、「契約未満、証拠以上」。

そんな立ち位置にあるツールなのです。

確認メールはいつ送るべきか

・打合せのあと
・電話で条件の了承があったとき
・ちょっとした決定がその場で出たとき

こうしたタイミングこそ、確認メールを送るべきタイミングです。

そして、大切なのは“セットで回収する”という視点です。

・相手が読んでくれたか
・認識の相違がないか
・必要であれば「ご返信いただけると幸いです」と添えること

たった１通のメールで済む話が、後で何日もかけて争うことになる。

だからこそ、“先に書く”という予防が、実務の世界では決定的な差を生むのです。

確認メールは“未来を守る”ための技術である

誤解されがちですが、確認メールの目的は、“気配り”でも、“お行儀”のためのマナーでもありません。

もちろん、礼儀を欠いてはなりませんが、本質はそこではないのです。

それは、
「未来に向けて、カタチを残すため」
の実務技術です。

今この瞬間に送ったメールが、２年後のトラブルを防ぐかもしれない。

この視点が社内に根づけば、日常のやりとりひとつひとつが、企業を支える土台になります。

「リスクは、見えているところから」
しか管理できません。

だからこそ、法務部門には、“見えるようにする”ための仕組みを社内に広げていく役割があります。

法務部門が率先して、
「確認メール文化」
を社内に根づかせていく。

それは、契約書をつくることと同じくらい大切な、
「未来の合意を見えるカタチに変える」
ための実務技術なのです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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「たしかに確認はしました。でも、大丈夫そうだったので通しました」
ある中堅企業の担当者が発した言葉です 。

それは、取引先との契約書を担当者とその上長が確認し、法務部門もチェックをした上で決裁に至った案件でした。

ところが、後日、契約条項の一部について、親会社の監査役から
「法令違反の懸念がある」
と指摘を受けることになりました。

確認が漏れていたわけではありません。

むしろ、すべてチェックしていました。

それでも見逃されたのです。

これは、
「チェック体制そのものの“構造的限界”」
が表面化し、問い直されることになった事例です。

「見たはずなのに、見ていなかった」構造的リスク

現場では、このようなすれ違いは少なくありません。

「何度も確認した」
にもかかわらず、判断にばらつきが生じたり、時には全く食い違うことさえあります。

これは、担当者個人の注意力に原因があるわけでもなく、意識やスキルの問題でもなく、努力の有無でもありません。

「判断基準の構造」に起因しているのです。

たとえば、
・何をもって「チェック完了」とするのか
・どの観点で何を確認するべきか
・「ＯＫ」と判断した根拠はどこに残るのか

これらが曖昧なままでは、いくら複数人でチェックしても、同じ結論には至りません。

逆に言えば、
「誰が見ても、同じ判断ができる」
ためには、判断の“構造”そのものが設計されていなければならないのです。

「ミエル化」されたチェック体制とは？

チェックするポイントを
「人の目」
に頼っているうちは、属人性からは脱却できません。

つまり、
「誰が見るか」
によって判断が変わってしまう構造では、安全も、再現性も、担保できないのです。

では、どうすれば、
誰が見ても、同じ判断ができるよう、
「判断基準の構造」
がつくれるのでしょうか。

具体的には、どうすればチェック体制を
「ミエル化」
できるのでしょうか。

ここで重要なのは、次の２つの視点です。

（１）チェック内容の明確な“基準化”
（２）チェック結果の“再現可能性”の確保

（１）契約書であれば、条項ごとに「確認すべき観点」が明文化されているか。
たとえば、
「解除条項における相手方有利な条件はないか」
「個人情報の取扱いに法令違反の可能性はないか」
など、
「見るべき項目」
が一覧化されているだけで、判断の精度は格段に上がります。

（２）次に、チェックした事実がどのように記録され、追跡できるか。
これは単なる
「チェック済」
の一言ではなく、
「どの担当者が」
「いつ」
「何を見て」
「どう判断したのか」
その痕跡が残っていることが不可欠です。
いわば、判断に対する“記録の裏付け”とも呼べる
「監査証跡」
の構築です。

ダブルチェックは「安心感」ではなく「構造」で機能する

しばしば、
「ダブルチェックだから大丈夫」
という声を耳にします。

しかし、ただ
「２人で見た」
あるいは
「２人がチェックした」
というだけでは、同じ穴を見逃している可能性も否定できません。

それぞれが
「自分は見たつもり」
になっているだけで、結果として、誰も見ていなかったことさえあるのです。

ダブルチェックが本当に機能しているかどうかは、
「構造」
を見なければわかりません。

重要なのは、
（１）チェックする内容の「分担」ではなく「補完」になっているか
（２）チェックミスの可能性を想定し、対話型のフィードバック設計があるか
（３）「ミスが起きた場合」に備えたトレーサビリティが取れているか

このような仕組みがあるからこそ、ダブルチェックは意味を持つのです。

たとえば、ある上場企業では、法務部門とコンプライアンス部門の間で、
「チェック観点」
の視点差をあえて活かすことで、異なるリスクの拾い上げを実現しています。

要するに、同じ書類を見るにしても、違うレンズで照らすことで、ようやく構造的な抜け漏れに気づけるのです。

記録されていなければ、判断とは言えない

問題が起きたとき、あるいは、あとから契約内容や意思決定が見直されるとき、企業法務の現場では、次のような問いが投げかけられます。

「なぜその判断をしたのですか？」
「そのとき、どんな基準で決めたのですか？」

この問いに対して、
「何度も確認しましたが、問題はありませんでした」
といった口頭の説明だけで、通用する時代ではありません。

資料がない、記録がない、根拠も残っていない──
それはすなわち、
「判断の痕跡が構造として存在していなかった」
ということになります。

つまり、法務としてのリスクと見なされるのです。

だからこそ、法務におけるチェックは、単に
「確認しました」
で済ませてはなりません。

「この基準に照らして、確認し、記録した」
と説明できる構造を、あらかじめ備えておくこと。

それこそが、組織の信頼を支える力になるのです。

リスク管理とは、「判断の設計図」を持つこと

問題が起きたあとではなく、起きる前にこそ備える。

これが、リスク管理の本質です。

・そのために必要なのが、判断の手順を設計図としてミエル化すること。
・属人的な感覚や経験に頼らず、誰が見ても同じ判断ができるようにする。
それが、法務体制の基盤になります。

たとえば──
・チェックリストのルール化
・電子決裁システム上での履歴保存
・レビュー記録の保存と改訂ルール
・誤判断の原因を検証し、ルールに反映する仕組み

これらはすべて、判断を再現可能にする仕組みです。

確認したという事実ではなく、
「どう確認し、どう判断したのか」
が再現できる構造こそが重要なのです。

チェックを「感覚」から「構造」へ──それが組織の安全文化

「見たつもり」で終わらせない。

「２人でチェックしたから安心」
では済ませない。

チェックが本当に機能しているかを支えるのは、安心感ではなく、構造です。

・チェック体制とは、単なる分担ではなく、互いの観点を補完し合う仕組み。
・ミスが起きた場合を前提にしたフィードバック体制。
・そして、トラブルの痕跡をたどれるトレーサビリティ。

このような設計がされてこそ、ダブルチェックは本当に意味を持ちます。

「誰が見ても、同じ判断になる」
この状態を構造としてつくることが、企業にとっての安全インフラであり、責任のカタチなのです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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「前任者からそう聞いていました」

現場で問題が起きたとき、よく耳にする言葉です。

その裏には、暗黙のルールや文書化されていない手順、口頭だけで引き継がれてきた慣行が、当たり前のように存在しています。

たとえば、ある企業の経理部門では、
「この処理、正式なマニュアルはないんです。でも、◯◯さんから『こうやればいい』と聞いて、ずっとそうしていました」
という声が聞かれました。

その
「慣れたやり方」
は、いつの間にか標準となり、誰も疑問を持たないまま、年単位で運用されていたのです。

問題が表に出るまで、そこにリスクがあるとは、誰も気づきませんでした。

別の企業の法務部門でも同じような構図があります。

たとえば、株主総会の招集通知を作成していた法務担当者は、こう話しました。

「昨年のファイルを参考にして、ほぼ流用で作りました。前任者から『この文案で問題なかった』と聞いていたので──」

ところが、新任の監査役から、次のような指摘が入りました。

「この文言、会社法改正前の表現のままですね」
「総会参考書類と事業報告との整合性がとれていません」
「この記載、どの会議体で承認されたのですか？」

担当者は答えに詰まりました。

なぜそう書いたのか。

誰が決めたのか。

どういう経緯だったのか。

記録も、承認履歴も、残っていなかったのです。

経理部であれ法務部であれ、根っこにあるのは共通しています。

それは
「構造化されていない業務」
というリスクです。

「引き継ぎでそう聞いた」
「前任者の資料を真似た」
こうした属人的な継承は、平時には機能しているように見えても、いざトラブルが起きれば組織としての説明責任にはなりません。

そして、それは企業法務にとっての“構造的な盲点”なのです。

「言われていたから」「見よう見まねで」では通用しない

こうした口伝え文化には、
「たまたま知っている人がいたから機能していた」
だけ、という危うさがあります。

制度としての裏付けがなければ、それは単なる
「偶然の安定」
にすぎません。

重要なのは、組織として次の問いに答えられるかどうかです。

「なぜその手順なのか？」
「どの会議体で承認されたのか？」
「リスクは検討されたのか？」

これに答えられなければ、監査対応も、訴訟対応も、行政対応も、すべて後手に回ります。

そして、そうした
「答えられない業務」
の背景には、必ず
「構造の欠如」
があります。

「教わっていないから」では、もう通用しない

特に新任担当者のミスが発端となった場合、
「引き継ぎが不十分だった」
「マニュアルがなかった」
「前任者からはそう聞いていた」
というような反応が返ってくることがあります。

それ自体が責められるものではないにしても、企業法務の視点では、それこそがリスクの根源です。

非公式な引継ぎが積み重なるほど、組織の記憶は個人に依存していきます。

そして、ある日、その個人が退職すれば、ノウハウもルールも消えてしまうのです。

これは、最も危険な属人リスクです。

「慣行」や「習慣」も、文書化されてこそ組織の意思になる

ある中堅メーカーでは、
「Ａという処理は月末ではなく翌月１日にずらすのが慣例」
になっていました。

理由は
「前任者がそうしていたから」。

けれども根拠は誰も知らず、ルール化もされていませんでした。

その結果、財務報告に誤差が生じ、監査法人から是正指摘を受けました。

ここで問われるのは、その慣行の
「良し悪し」
ではありません。

「なぜそうしていたのか」
「誰が承認したのか」
「文書として、どう残されているのか」
その有無が、ガバナンスを問う土台になるのです。

長年の慣習であっても、組織としての合意と記録がなければ、それは
「個人判断」
とされかねません。

つまり、説明責任を支えるのは、感覚でも経験でもなく、
「記録された構造」
なのです。

必要なのは、“属人性”から“構造”への転換

属人化した業務は、一見するとスピーディーです。

けれども、その効率性は
「透明性のなさ」
という代償を伴います。

これを防ぐには、業務の棚卸しと再設計が不可欠です。
たとえば、

・引継ぎの標準化と記録のルール
・慣行の背景を記述した補足文書
・意思決定プロセスのログ保存
・定期レビューとアップデート体制
・「個人判断」の範囲と承認基準の明確化

こうした仕組みがあって初めて、業務の再現性が担保され、属人リスクは構造へと転換されます。

それがすなわち、
「ミエル化」
「カタチ化」
「言語化」
「文書化」
「フォーマル化」
という、組織の安全設計なのです。

“伝統”と“惰性”は、紙一重である

慣行が
「伝統」
として尊重されるか、
「惰性」
として批判されるか。

その分かれ目は、文書による裏付けと、継続的な検証です。

「そう聞いていたから」
ではなく、
「なぜそうするのか、明文化されています」
と言えること。

そこにこそ、組織の成熟度が現れます。

そして、リスクは
「構造にしなければ残り続ける」
のです。

「文書がなかった」
では、もはや言い訳にならない時代なのです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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ヒヤリハットは「共有しないと」意味がない

「ヒヤリとしたが、報告するほどではない」
「現場ではよくある話だ」
「あとで話題にしても、どうしようもない」

ある作業員は、こうも言いました。
「一瞬だけ危なかったんです。でも何も起きなかったし、わざわざ言うことでもないと思って・・・」
こうした言葉が、組織の中で交わされているとすれば、それ自体が重大なリスクの兆候です。

ヒヤリハットは、インシデントや重大事故の
「予兆」
です。

その場で収まったからといって、組織として学びを止めていい理由にはなりません。

それどころか、組織の安全文化を測る
「リトマス試験紙」
とも言えるのです。

けれども現実には、そうしたヒヤリハットが共有されず、記録にも残らないまま、日々、見過ごされていきます。

そしてそれが、企業法務にとっての
「構造的な盲点」
となって、じわじわとダメージを蓄積させていくのです。

ある製造系企業での事例です。

作業員が
「足を取られそうになった場所」
があったものの、その報告は上がりませんでした。

２週間後、同じ場所で別の作業員が転倒し、労災に。

また、あるＳａａＳ企業（＊）では、顧客情報の更新作業中に操作ミスが起きましたが、事なきを得たため未報告。

組織には何の記録も残らず、改善もなされないまま、３ヶ月後に全く同じ操作ミスで情報漏洩が発生しました。

事故が起きたときに、こう言われるのです。
「そういえば、前にも似たようなことがあった」
「その時に共有されていれば、防げたのではないか」

ヒヤリハットとは、まさに
「事故の芽」
です。

そして、その芽が組織の中で摘み取られないまま、無言のうちに広がっていくのです。

ヒヤリハットが共有されない背景には、個人の怠慢よりも、むしろ
「構造の欠如」
があります。

「報告しづらい」
「小さなことだと軽視される」
「言った者負けになる」
そんな空気が、組織に根を張ってしまっているのです。

この空気を温存する限り、ヒヤリハットは
「経験者の中だけで完結する知見」
になってしまいます。

組織は学べず、リスクの蓄積は繰り返される。

これこそが、企業法務にとっての
「リスクそのもの」
です。

そもそも、事故は突然起きるものではありません。

必ず、何らかの予兆があります。

そしてその予兆は、
「感覚」
で捉えられても、
「共有」
されなければ組織には届きません。

ヒヤリハットは、共有されてこそ意味があるのです。

一人の気づきを、組織全体の
「構造的知見」
に昇華させる仕組みこそが、必要なのです。

ヒヤリハットは「感覚の蓄積」で終わらせてはならない

企業法務の視点から見たとき、ヒヤリハットには２つの重要な意味があります。

（１）インシデント未満の「兆し」への備え
（２）事後的責任論における「把握・判断」の説明可能性

後者は、訴訟や行政処分、監督官庁対応の局面で、必ず問われるポイントです。

「過去に同様の兆候はなかったか」
「それにどう対応したのか」

この問いに答えられなければ、
「組織は備える機会を自ら放棄していた」
と見なされても反論できません。

つまり、ヒヤリハットの放置は、
「感覚で済ませたこと」
ではなく、
「組織としての過失」
と見なされるリスクをはらんでいるのです。

ヒヤリハットを「共有可能な構造」にするために

このリスクを防ぐには、教育や精神論では不十分です。

必要なのは、共有できる「構造」です。

たとえば、

・スマホでも入力できる簡易な報告フォーム
・報告内容の分類ルールと可視化の仕組み
・定期的なレビュー会議での運用ルール
・報告→改善→報告のサイクル化
・報告者を守る評価制度とガイドラインの整備

こうした仕組みを通じて、
「ミエル化」
「カタチ化」
「言語化」
「文書化」
「フォーマル化」
を実現する構造が、初めて組織に根づくのです。

ヒヤリハットを
「気のせい」
で終わらせない。

それが、リスク管理の基本であり、企業法務の使命でもあります。

リスクを防ぐのは感覚ではなく構造

ヒヤリハットは、共有されなければ
「存在しなかったこと」
になります。

しかし現実には、そこにこそ最大のリスクが眠っているのです。

「まだ事故にはなっていない」
という静けさは、必ずしも安全を意味しません。

ただ
「何も記録されていないだけ」
かもしれないのです。

だからこそ、法務部門には
「感覚の防止策」
ではなく、
「再現可能な構造としての事故予防設計」
が求められます。

法的トラブルが発生してから動くのではなく、その
「芽」
を拾い、構造に変え、未然に防ぐ。

そこにこそ、企業法務の本質的な価値があります。

そしてそれが、組織における安全文化の成熟度を測る、もっとも重要な尺度なのです。

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（＊）ＳａａＳとは？
ＳａａＳ（サース）とは、「Software as a Service」の略で、ソフトウェアを買って入れるのではなく、インターネット経由で使うサービスのことを言います。
たとえば、勤怠や経理、顧客管理やファイル共有など、日常の業務ツールが「ログインすればすぐ使える」かたちで提供されます。
使いたい機能だけを選べて、システムの管理も含めて外部に任せられるのが特徴です。
今では、多くの企業にとって欠かせない存在となっています。
（出典：デジタル庁「政府情報システムにおけるクラウドサービスの利用に関する基本方針（２０２３年９月）」）
https://www.digital.go.jp/assets/contents/node/basic_page/field_ref_resources/e2a06143-ed29-4f1d-9c31-0f06fca67afc/5167e265/20230929_resources_standard_guidelines_guideline_01.pdf

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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