02131_ビジネスの現場で「ミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化」を徹底させるには理由がある

ビジネスの現場では、スピードが求められるあまり、つい口頭のやり取りだけで物事を進めてしまうことがあります。

特に、投資案件や法務デューデリジェンスのように、複数の専門家や海外関係者が関わるプロジェクトでは、最初に決めたルールや役割が、途中で曖昧になってしまうことが少なくありません。

実際、あるコンサルタント会社の投資案件の現場でも、こうした典型的な問題が起こりました。

最初は、外部の法律事務所とコンサルタント会社の間で、作業範囲や予算について、きちんと書面で確認されていました。

しかし、途中でクライアント会社から予算の大幅な見直しが入り、口頭でのやり取りのまま作業が続けられるようになってしまったのです。

その結果、誰がどこまで責任を持つのかが曖昧になり、受注したコンサルタント会社としては、損失が発生しかねない状況に追い込まれました。

さらに、この案件には海外、特に米国の法律事務所も関わっていました。

米国側とは契約書のドラフトまでは交わされていたものの、正式な契約書は締結されないまま、時間だけが過ぎていきました。

国内の感覚で物事を進めてしまうと、こうした海外とのやり取りでは、大きなリスクにつながります。

相手の感覚や常識がまったく違うからです。

そして、この案件では、もう1つ、大きな問題がありました。

当初依頼していた法律事務所が、十分な成果を出さないまま、ただ毎月の顧問料を請求し続けるという、残念な状況に陥っていたのです。

タイムチャージだけが積み上がる一方で、肝心の成果物は一向に見えてきません。

それなのに、依頼した法律事務所に問い合わせると、作業は順調で、3/4まで進んでいるというのです。

コンサルタント会社としては、途中でこの法律事務所を切ってしまいたい、という気持ちになるのも無理はありませんでした。

しかし、ここまで時間が進んだ段階で、別の法律事務所へ切り替えるとなれば、スイッチングコストがかかるだけでなく、これまでの作業を一からやり直すことになりかねません。

そうなれば、さらに大きな損失につながるリスクが現実のものとなります。

最終的には、苦しい判断ではありましたが、当初依頼していた法律事務所にそのまま続行させる決断に至りました。

これは、被害を最小限に抑えるための選択であり、本来の理想的な進め方ではありません。

ビジネスの現場で一番怖いのは、
「わかっているはず」
「話したはず」
という思い込みです。

契約関係は、時間が経過し、状況が変わると、いくらでも
「言った・言わない」
の問題に発展します。

特に、関係者が複数いる場合は、そのリスクがさらに高まります。

だからこそ、どんなに信頼している相手であっても、最初の段階で必ず
「ミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化」
しておかなければなりません。

・どこまでが誰の仕事なのか
・いくらまでなら支払うのか
・成果物の基準は何か
・途中で方針が変わったらどうするのか

こうした基本事項を、相手と自分の認識がずれていないか確認し、すべて明確に書面で残しておく。

これこそが、万が一トラブルになったときに冷静に対処する力となり、いざという時、自分を守る唯一の手立てになるのです。

また、ビジネスの世界では、最終的な結果だけでなく、そのプロセスすべてが問われます。

途中で状況が変わるのは当たり前のことだからこそ、都度、契約内容や取り決めを見直し、必要があれば修正しながら進めることが大切です。

今回は、コンサルタント会社からの相談でしたが、あらためて痛感するのは、予算やスコープの見直しがあった時点で、改めて契約書を締結し直しておくべきだった、ということです。

海外との契約も、正式な書面での締結をせずに進めるのは、非常に危険な行為です。

契約書は、仕事を進める上での障害ではありません。

契約書作成に時間がかかることより、状況が変わったにもかかわらず契約内容や取り決めを見直さず、時間だけ徒過してしまうほうが、よほど厳しい――言わずもがな、です。

契約書は、トラブルを未然に防ぎ、関係者全員が安心して取り組むための大切な道具です。

特に投資案件のように、最後に投資家の厳しいチェックが入るプロジェクトでは、途中のやり取りがすべて後から問題視される可能性があります。

契約さえしっかりしていれば、その後の対応も冷静かつスムーズに進めることができます。

ビジネスの現場では、
「急ぐから」
「相手はわかってくれているはずだから」
といった理由で、書面を後回しにしがちです。

しかし、こうした判断こそが、後の大きな損失につながります。

ビジネスは、信頼だけでは守れません。

どれだけ信頼している相手であっても、契約はきちんと文書に残す。

これが、リスクを最小限に抑える最も確実な方法です。

私たち弁護士は、依頼者の利益を守るために、常にこの視点で案件を見ています。

どんな案件でも、まずは
「ミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化」
から始める。

この基本さえ守られていれば、たとえ途中で問題が起きても、必ず道は開けます。

ビジネスを安全に、そして確実に成功へ導くための、何より大切な一歩です。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02130_裁判所の「時間との闘い」と、弁護士が選んだ90秒の戦略

裁判所という場所は、想像以上に時間との闘いの真っ只中にあります。

どの法廷でも、朝から晩まで事件がびっしりと詰め込まれており、1件あたりに割り当てられる時間は本当にわずかです。

たとえば、ある民事事件の弁論期日では、午前10時から10分刻みで事件が組まれていくことも珍しくありません。

10時00分、10時10分、10時20分と続き、答弁確認や進行協議のような簡単な内容の期日では、1コマの時間枠に2つの事件が並ぶこともあります。

実際、現場では
「1日20件以上」
をさばくこともあり、少しでも時間が押せば、後ろのスケジュールがたちまち崩れてしまうのです。

今回の事件でも、限られた時間の中で、どうすれば依頼者の思いを裁判官に伝えることができるのか、弁護士チームで何度も検討しました。

そこで出した結論は、
「依頼者本人が、自分の言葉で直接伝える」
という戦略でした。

書面や代理人の説明だけでは伝えきれない想いがあると判断したのです。

とはいえ、ここで最大の壁になるのが
「時間」
です。

裁判所にとって一番の不安は、
「発言を認めたはいいが、話が長引いて予定が崩れるのではないか」
という点です。

実際、担当書記官を通じて裁判長に打診したところ、
「当日はかなり時間が詰まっている」
「裁判長の一存では決められず、陪席裁判官と相談してから判断する」
という返答がありました。

つまり、
「許可は難しいかもしれない」
というニュアンスだったのです。

ここからが、まさに弁護士のウデの見せ所です。

依頼者の思いをどう届けるか・・・。

伝え方やタイミングを細かく練り直し、あらゆる可能性を検討したうえで、状況を見極め、最も効果的な方法を慎重に選びました。

こちらも時間との勝負です。

期日は明日の午後2時です。

あと24時間もありません。

すぐに上申書を作成し、その中で、
「90秒以内に話を終えます」
「短く、要点だけをお話しします」
「話す内容も、事前に具体的にお示しします」
と伝えました。

さらに、裁判所や他の事件の進行を妨げないよう、発言は書面の骨子に沿って簡潔に行う工夫をし、指定された時間は厳守することも誓いました。

加えて、依頼者には
「90秒以内で話せるように」
しっかり練習をするよう伝えました。

「90秒以内で話します」
この一言が、裁判所にとって大きな安心材料になります。

裁判所の不安は、
「何を話すのか分からないまま、時間だけ取られてしまう」
ことだからです。

だからこそ、
「90秒で終える」
「内容はこれです」
と示すことで、裁判官も
「それなら認めてもいいかもしれない」
と思えるのです。

こうした場面では、具体的な内容を示してしまうことが大切です。

裁判官も人間です。

予定がぎゅうぎゅうに詰まった期日では、どうしても
「余計なことを言い出されたら困る」
と考えるものです。

だからこそ、
「これだけの話を、90秒で終わらせます」
と約束し、原案まで添えることで、裁判所の不安を取り除き、許可が得られる可能性を高めるのです。

裁判の現場では、
「時間」
は最大の武器にも、最大の敵にもなります。

だからこそ、弁護士は時間をコントロールしなければなりません。

依頼者の言いたいことを全てぶちまけるのではなく、
「依頼者のために、一番伝えるべきことを、限られた時間内にきちんと伝える」
工夫が必要なのです。

私たち弁護士は、裁判所を味方につけるためにも、ミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化を徹底しなければなりません。

依頼者の大切な権利を守るためには、限られた時間の中で何をどう伝えるべきかを見極め、裁判所の最大の懸念である
「時間の問題」
を払拭する工夫が欠かせません。

それこそが、法廷という現場で、弁護士が果たすべき大切な役割のひとつだと、著者畑中は考えています。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02129_スポット依頼は慎重に―顧問弁護士がいるなら、正しい手順と責任の線引きがカギになる

弁護士への依頼には、大きく分けて2つの形があります。

ひとつは、日常的な法律相談や契約書チェックなどを継続して依頼できる
「顧問契約」。

もうひとつは、必要なときだけ単発で依頼する
「スポット契約」
です。

当事務所には、専門性や実績を評価いただき、大手の弁護士事務所でも手に負えなかった案件が、紹介を通じて持ち込まれることも少なくありません。

こうした場合、当事務所としては、依頼者側に次の手順をしっかり踏んでいただく必要があると考えています。

1 まず、依頼者は、顧問弁護士チームに正式に相談する
2 顧問弁護士チームが「対応できない」と判断した場合は、その事実を明確に示してもらう
3 そのうえで、依頼者は顧問弁護士チームの報酬をスポット弁護士に明らかにし、適正な条件で依頼する

この流れを省略して話を進めてしまうと、次のような残念な結果を招きかねません。

1 うまく解決した場合は「すべて顧問弁護士チームの手柄」
2 失敗した場合は「スポット弁護士が余計なことをしたからだ」と責任転嫁される

さらに問題なのは、スポット弁護士だけでなく、案件を紹介した方までもが
「なぜこんな弁護士を紹介したのか」
と責任を問われるリスクがあることです。

こうなれば、最終的には誰も得をしない、残念な展開になってしまいます。

この状況は、あえてたとえるなら、企業内で本来は担当部門が責任を持って処理すべき案件を、上層部の判断で外部のコンサルタントに丸投げするようなものです。

そして、成果が出れば
「うちの社員が頑張った」
となり、失敗すれば
「外部のアドバイスが悪かった」
とされる。

本来の担当が責任を果たさないまま外部を使うのは、組織運営として非常に危険な行為と言えるでしょう。

だからこそ、最初の段階でしっかりと責任範囲の線引きをすることが何よりも重要になります。

まずは、依頼者自身が自分の責任で動くことが大切です。

予算の範囲内で顧問弁護士チームに対応させ、その成果をきちんと出させるべきでしょう。

もし、顧問弁護士チームから成果が出てこない場合は、契約書の取り交わしがない限り、支払いを拒否すればよいのです。

一方で、
「スポット弁護士に依頼したら、顧問弁護士チームに義理が立たない」
と依頼者が心配するのであれば、スポット弁護士への報酬は、社長のポケットマネーから支払えばよいでしょう。

専門家に依頼する以上、最初の段階でルールや責任の所在を明確にすることが、関わるすべての人を守ることにつながります。

スポット依頼だからこそ、慎重に進める必要があるのです。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02128_市区町村の「回答期限延長」は何を意味するのか

市区町村に対し、何らかの要望を求めた際、その回答がすぐに返ってくることはほとんどありません。

むしろ、
「回答期限の延長」
という連絡が届くことのほうが多いものです。

その際、よく耳にするのが、
「議会に諮った上で回答する」
という説明です。

そして、
「●月●日までには返事をする」
という形で、具体的な期限が伝えられるのが通例です。

しかし、この
「議会に諮る」
という言葉の裏に隠された本当の意味を見誤ってはなりません。

表向きは議会での慎重な審議を経るという前向きな姿勢を示しつつ、実際には
「やらない理由」
を探し始めている場合が少なくないのです。

本来、検討とは
「どうすれば実現できるのか」
を考える建設的な作業であるべきですが、現実には
「できない理由をどう説明するか」
を考える時間稼ぎに変わってしまう場面が多く見受けられます。

特に、予算や住民感情、過去の経緯など、行政特有の複雑な事情が絡む場面では、その傾向がさらに強まります。

この構造は、企業法務の現場でもよく見かけます。

たとえば、取引先から契約書の返答がなかなか届かず、
「現在、社内稟議中です」
とだけ伝えられる場面です。

表向きは
「慎重に検討している」
ように見えますが、実は
「どう断ろうか」
を考えていることが少なくありません。

まさに、理屈をひねり出し、駆け引きが繰り返される交渉の世界そのものです。

市区町村からの回答延期も、まさに同じ構造を持っています。

表面的には
「議会での検討」
と説明されつつ、裏では
「どこかに断れる理由はないか」
「反対意見は拾えないか」
と模索が始まっているのです。

したがって、ただ延長されたからといって、安心して次の連絡を待つだけでは不十分です。

むしろ、この段階こそが重要であり、相手の本音を見極め、次の一手を考えるタイミングだと捉えるべきでしょう。

たとえば、
「どの議会の、どの委員会で、いつ審議されるのか」
「担当課としてはどう考えているのか」
など、具体的な情報を積極的に引き出していく必要があります。

これは、企業法務の交渉でも同じであり、相手の本音を引き出すためには、こちらからも具体的な問いかけを重ねることが肝心なのです。

相手の言葉の表面だけをうのみにするのではなく、その背景にある本当の狙いや意図を見抜く視点が求められます。

情報を集め、整理し、ミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化していくことで、はじめてこちらの土俵が固まるのです。

この一手間こそが、要望実現への確かな道となります。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02127_クライアントの「鞍替え」 プロはその後を見越して積み重ねる

弁護士という仕事は、ただ目の前の依頼をこなすだけではなく、時に
「手放す」
判断も求められます。

先日、クライアントから電話がありました。

内容は、弊所ではもう
「またか」
というくらい、よくある話でした。

「弁護士を替えたい」「●月●日を最後にしてほしい」という申し出です。

今回のケースも、だいたい予想がついていました。

A弁護士とB弁護士で交渉をしていたものの、話がまったく進まなかったのでしょう。

そこへ、C弁護士が登場し、
「オレに任せろ」
とばかりに息巻いたのだと思います。

ですが、結局3人とも論点が見えておらず、どうにも手も足も出ない状態だったのだろうと推測しています。

ちょうど、地図を持たずに迷路に突っ込んだようなものです。

どこをどう進めばいいのか分からず、出口が見えない。

そんなとき、当方が作った論点整理メモを見て、
「あ、出口はこっちか」
と気づいたのでしょう。

そこから
「もう大丈夫だ、イケる」
と思ったに違いありません。

こういう場面で、私たちがすることは決まっています。

感情的になったり、引き止めたりする必要はありません。

ただ淡々と、
「全く結構です」
「がんばってください」
とだけ伝えました。

クライアントにしがみつく必要はないのです。

むしろ、こうしたときこそ、にこやかに送り出すのが大切だと思っています。

そして、やるべきことは、すべてをミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化して、きちんと進めるだけです。

具体的には、次の対応が必要になります。

(1) まずは、電話でのやり取りをそのまま文書化し、クライアントからの正式な要請書として差し入れてもらうこと
(2) ●日の資料について、クライアント本人による確認をしっかり行うこと
(3) 正式な辞任手続き
(4) 身元引受や動向監視について提出している上申書の撤回
(5) 後任弁護士への引き継ぎ
(6) 費用の精算

こうして一つひとつ手続きを進めたあと、最後に私は、にっこり笑ってこう伝えました。

「こんな簡単な事件、そこそこの弁護士なら絶対に勝てます。我々なら120%勝てましたが、まあ、クライアントさんが納得した形で勝つのが一番です。頑張ってください」
と。

こう言えば、後任の弁護士のハードルはマックスまで上がります。

まるで、リレーのバトンを渡す瞬間に、
「このくらい簡単なコースなら、余裕でゴールできますよ」
と耳打ちするようなものです。

あとは、こちらはゆっくり高見の見物です。

正直なところ、こういうケースでは、そのうちクライアントが
「こいつら使えない」
と言い出して、ブーメランのように戻ってくる可能性が高いのです。

そのときには、私はこう言うでしょう。

「え? こんな簡単に勝てる事件が、どうしてこんなにぐちゃぐちゃになっているの? いやー大変だなー。そのままやっていれば、何の問題もなかったのに。これじゃあ、もっと費用をいただかないと割に合わないなあ」
と。

実のところ、こうした話は決して珍しくありません。

だからこそ、私たちは目の前のクライアントを追いかけません。

目の前の結果ではなく、いかに仕事をミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化できるかに集中しています。

ここを徹底することが、最終的には大きな違いになるのだと確信しています。

たとえば、料理人が目の前の客に一皿を慌てて仕上げてカネを払ってもらうのではなく、毎回きちんとレシピを残し、次に同じ料理を出すときも同じ味が出せるようにする。

そんなイメージです。

クライアントが途中で弁護士を替えたとしても、私たちは余裕を持って、にこやかに、そして晴れやかに対応できます。

このように、目の前の依頼者にしがみつくのではなく、常に
「積み重ね」
を大事にする。

それが、私たちが考えるプロの弁護士の姿です。

どんな場面でも、にこやかに、晴れやかに。

そのスタンスで、プロとして、これからも粛々と積み重ねるだけです。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02126_近視眼的な受任が事務所を潰す ―企業法務にこそ必要なスケジュールのミエル化―

日々の業務に追われていると、緊急の案件ばかりに意識が向いてしまいます。

今週の契約書のレビュー、今月の期日対応、株主総会対応、まずは目の前の期日をどう乗り切るか。

ある法律事務所でも、この
「近視眼的なスケジュール管理」
が、大きな失敗につながりました。

日々、慎重に見極めるべき企業案件の相談が次々と舞い込む中、事務所はとにかく目先の売上を追いかけ、片っ端から受任していきました。

大型の契約交渉、組織再編、M&A、労務紛争――とにかく受ければ受けるほど数字は上がる。

そう信じて疑わなかったのです。

そして迎えた半年後――。

ふたを開けてみれば、大型のM&A案件が同時期に3件動き出し、さらに海外とのクロスボーダー契約交渉も重なってしまったのです。

誰ひとり、半年先のスケジュールをミエル化して見通すことができていなかった結果でした。

当然のことながら、人手も時間も圧倒的に不足しました。

各チームはどこも手一杯。ドラフト作成もレビューも間に合わず、交渉の準備が不十分なまま本番に突入してしまう場面も出てきました。

調整は困難を極め、あっちを立てればこっちが立たない状態に。

契約書のミスや抜け漏れが発覚し、クライアントからは厳しい指摘が相次ぎました。

信用はみるみる落ちていき、ついには一部の企業からは契約更新の打ち切りを告げられる事態にまで発展したのです。

依頼者からの入金も遅れはじめ、事務所の資金繰りは一気に悪化。

新規の相談も激減し、現場は完全に立て直し不能の状態に追い込まれてしまいました。

実際、こうして閉業した法律事務所を、これまでにいくつも見てきました。

この失敗の原因は、たった1つ。

目の前のスケジュールしか見なかったことに尽きます。

もし、半年後、1年後までの案件をミエル化し、先回りして人員やリソースを手当てしておけば、ここまで大きな失敗にはならなかったはずです。

企業法務の世界では、事件の規模が大きい分、準備とタイミングこそが​​すべてです。

だからこそ、経営も現場も、未来の見通しが立たないほど怖いことはありません。

経営は
「今」
だけでは動きません。

未来に向けた布石をどう打つのか。

そこが勝負の分かれ目です。

スケジュールのミエル化・カタチ化・言語化こそが、企業法務を支える経営の土台になるのです。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02125_倒産寸前の会社を守る弁護士チームとは? 名前ひとつで会社の未来が変わる

倒産が目前に迫った会社では、会社の命運を左右する
「ガバナンス」
を誰が握るかが重要になります。

そのために、相手へのけん制として弁護士を募ることは、一手として非常に有効です。

ここでいう
「相手」
とは、単に会社を狙う外部の第三者だけではありません。

たとえば、企業価値が落ちたタイミングで買収を狙う投資ファンドや競合企業など、会社の資産や事業を安く手に入れようとする外部の存在もいます。

しかし、それだけではなく、銀行や金融機関などの債権者が、貸付金の回収を最優先し、会社の存続よりも清算を選ぼうとするケースもあります。

さらに厄介なのは、倒産処理を生業とする弁護士や会計士(いわゆる「倒産村」)が、会社の再生ではなく、スムーズな倒産処理を進めようとするケースです。

彼らの視点では、会社を救うよりも
「いかに整理するか」
が優先されることが多いため、経営本部が望む形の再生とは異なる方向に舵を切られる可能性があります。

だからこそ、
「倒産村の傘下ではない」
弁護士を募ることが、前提条件となります。

ここで問題になるのが、弁護士チームの名称です。

一般的に
「リーガルアドバイザリーボード」
と聞くと、高い視点から助言をするだけの組織のように思われがちです。

しかし、アドバイスだけでは会社は救えません。

例えば、火事が発生したときに、現場で
「このままでは燃え広がるぞ」
「あそこの消火器を使うといい」
などとアドバイスをするだけの人がいたらどうでしょうか。

もちろん、助言はありがたいですが、実際に消火器を手に取り、火を消す人がいなければ意味がありません。

もっと厄介なのは、
「じゃあ、手足は手前どもが動かします」
としゃしゃり出てくる人たちの存在です。

彼らは、一見すると実務的に動いているように見えます。

しかし、その動きの裏には、会社を助けるどころか、逆粉飾騒ぎを引き起こし、気がつけば葬儀屋のように会社を倒産処理してしまうケースが少なくありません。

こうした事態を防ぐためには、名称からして明確に
「助言するだけではなく、実務に関与するチーム」
であることを示す必要があります。

その意味で、
「リーガルサポートコンソーシアム」
という名称がふさわしいのです。

チームの名称は、単なる呼び名ではなく、その組織の役割や方針を示す大切な看板です。

名前ひとつで、会社の未来が変わることもあります。

この局面では最も重要になるのは、実務的な弁護団を組織することであり、その名称は、
「リーガルサポートコンソーシアム」
がふさわしい、ということになります。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02124_経営者視点で考える組織の最適化_企業法務弁護士が提案する改革のヒント

企業経営において、適切な人員配置は非常に重要です。

役割が明確でバランスよく配置されていれば、業務はスムーズに進み、生産性が向上します。

しかし、企業が成長するにつれて、無駄が増えたり、業務の偏りが生じたりすることも少なくありません。

最近、ある企業の組織体制を精査する機会がありました。

その企業では、スタッフの業務を次のように分類していました。

1 プロデューサー
2 ディレクター
(以上、マネージャー職)
3 プランナー
4 デザイナー
5 エンジニア
6 アドミニストレーター
7 作業員

この分類をもとに人員配置とコストを分析したところ、組織のバランスが大きく崩れていることが分かりました。

人員もコストも過剰である一方で、重要なポジションを担うべき人材がほとんどいなかったのです。

組織のバランスが崩れた原因とは

まず、企業の意思決定や業務の指揮をとるプロデューサーやディレクターがまったくいませんでした。

さらに、IT部門においても、技術の基盤を支えるエンジニアが不在でした。

これでは、企業全体の方向性を決めたり、技術的な課題を解決したりする力が弱くなってしまいます。

また、企画職であるプランナーは経営本部が担っていました。

しかし、本来、経営本部は企業全体の戦略を考えるべき組織です。

企画業務まで兼務してしまうと、現場での実行力が弱くなり、組織の機能が不十分になってしまいます。

アドミニストレーターについても、役割があいまいでした。

企業の運営を支えるバックオフィス業務は重要ですが、その機能が中途半端になっているため、経営のサポート体制が不十分になっている印象を受けました。

さらに、デザイナーはすべて子会社に任せており、本社にはいませんでした。

デザイン業務を外部に委託するのは合理的な判断のように思えますが、本社と子会社の間で業務の切り分けがうまくできていないため、指示や調整に手間がかかっている状態でした。

結果として、本社には半人前のアドミニストレーターと、大量の作業員がいるだけという状況になっていました。

重要な意思決定をする人材が不足し、専門的な業務を担う人もいない一方で、作業員だけが増えてしまったのです。

これでは組織としての効率が悪く、コストも無駄にかかってしまいます。

オーナー経営者の本音と組織改革の必要性

この状況を受け、オーナー経営者は
「本部の人数を徹底的に効率化し、余剰人員を新規事業に回したい」
と考えました。

経営者として、企業を成長させるためには、無駄なコストを削減し、戦略的な人員配置を行うことが不可欠です。

そのため、組織改革を進めるのは当然の流れといえます。

では、具体的にどのように組織を見直せばよいのでしょうか。

企業法務弁護士が果たす役割

このような場面で、企業法務弁護士の視点が重要になります。

弁護士の仕事というと、契約書のチェックや法律トラブルの対応が中心だと思われがちですが、それだけではありません。

経営者の視点に立ち、組織の課題を抽出し、解決策を提案することも、企業法務弁護士の大切な役割の一つです。

例えば、以下のようなアプローチが考えられます。

1 人員配置の最適化
組織体制を見直し、不足しているプロデューサーやディレクター、エンジニアを補強する一方で、不要なポジションを削減します。
これにより、組織全体のバランスを整えます。

2 業務プロセスの整理
業務の重複をなくし、経営本部と現場の役割分担を明確にします。
これにより、意思決定のスピードを上げ、組織の機能を最大化できます。

3 コスト削減と資源の再配分
余剰人員を新規事業へシフトさせ、企業の成長戦略に沿ったリソース配分を行います。

4 法的リスクの管理
組織改革に伴う労務問題や契約の見直しを行い、法的なリスクを未然に防ぎます。

企業が組織改革を行う際には、人員削減や再配置に伴い、労務トラブルや法的な問題が発生することもあります。

だからこそ、経営戦略と法務の両面からアプローチできる企業法務弁護士の存在が、経営者にとって強力なサポートとなるのです。

まとめ:組織改革は企業の成長のチャンス

今回のケースでは、企業の組織体制を見直すことで、大幅な効率化とコスト削減が可能であることが分かりました。

組織のバランスが崩れたままでは、無駄なコストがかかるだけでなく、意思決定の遅れや業務の停滞を引き起こすリスクがあります。

経営者が
「組織を変えたい」
と考えたとき、それを実現するための戦略的なアプローチが求められます。

その際、企業法務弁護士が果たす役割は大きいです。

ただ法律を扱うだけでなく、経営の視点を持ちながら最適な解決策を提案できる弁護士こそが、これからの企業経営に必要とされる存在なのではないでしょうか。

組織改革は、単なるコスト削減ではなく、企業の成長を加速させるための大きなチャンスです。

適切な戦略と専門家のサポートを活用しながら、最適な組織づくりを進めていくことが重要です。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02123_法律の解釈は、立場によって変わる—経営の判断軸をぶらさないために

ビジネスの世界では、どの選択肢を取るかによって、同じ法律でも解釈が変わります。

これは、商売の値付けの考え方に似ています。

たとえば、老舗の製造業が新商品を開発し、価格を決めようとしているとしましょう。

営業部門は、
「まずは市場に出しやすい低価格で勝負すべきだ」
と考えます。

一方、財務部門は、
「利益率を確保するために、高めに設定すべきだ」
と主張します。

同じ商品、同じコストでも、どこに重点を置くかで
「適正価格」
の解釈は変わります。

法律も同じです。

ある企業にとって
「この条文は有利に働く」
と思っていたものが、別の立場から見ると
「逆に不利になる」
とも言えます。

だからこそ、
「何を優先するか」
を明確にすることが重要なのです。

さて、ある企業Aでは、3つの課題がありました。

1 A社がB社のガバナンスを握ること
2 C銀行の責任をあいまいにすること
3 B社を再生させること

A社のオーナー経営者は、2や3も重要ではあるものの、
「絶対に達成しなければならない条件
とは考えていません。

もちろん、可能な範囲で努力はするものの、最も重要なのは1である、という認識です。

しかし、経営本部では、3つすべてを同じ優先度で進めようとし、顧問弁護士とは別に新たに外部弁護士まで起用しました。

一見すると慎重な対応のようですが、本当にそれでA社の目的は達成できるのでしょうか?

これは、老舗の町工場が経営再建を進める際の判断に似ています。

たとえば、業績不振に陥った製造業が立て直しを図るとします。

社長は
「とにかく技術力を磨いて競争力を高める」
ことを最優先にすると決めました。

ところが、経営企画室は
「それも大事だが、銀行との交渉も、設備投資も、ブランド戦略も全部同時にやるべきだ
と主張します。

確かに、どれも重要な要素ではあります。

しかし、すべてを完璧にこなそうとすると、結局どれも中途半端になりかねません。

ここで考えるべきなのは、A社が本当に達成したいのは何か、という点です。

もし
「B社のガバナンスを握ること」
が最優先事項なのであれば、
「第3の弁護士の起用」
は、その目的と矛盾する可能性があります。新たな弁護士が入ることで、方針がブレたり、交渉の主導権が曖昧になったりするリスクも考えられます。

将棋で言えばA社が狙うべきは
「相手(B社)の大将を詰める」
ことです

それなのに、
「小駒もできるだけ多く取ろう」
と動きすぎると、本来の狙いがぼやけてしまいます。

顧問弁護士としては、
を明確にし、それに最適な戦略を選ぶよう助言しました。

「A社が本当に達成したいこと」
を決定するのは、経営本部でも、弁護士でもありません。

それは、オーナー経営者なのです。

法律は、立場によって解釈が変わります。

だからこそ、
「どの立場から見るか」
を明確にしなければ、判断を誤る可能性があるのです。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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02122_企業法務ケーススタディ:仕入れ先の見直しはボイコットか?独占禁止法の観点から考える

<事例/質問>

全国展開している外食チェーン3社の代表として相談させていただきます。

現在、当社を含む3社は、食材の仕入れ先として食品卸A社とB社の2社と取引しています。

しかし、近年の仕入れコストの上昇や供給の不安定さにより、仕入れ体制を見直す必要性が出てきました。

特にB社に関しては、価格の柔軟性が乏しく、供給の安定性にも課題があるため、今後の取引を継続すべきか検討した結果、B社との取引を停止し、より条件の良いA社とのみ取引を継続する方針を決定しました。

この決定によって、B社から訴えられるリスクはないでしょうか?

<鐵丸先生の回答/コメント/助言/指南>

本件については、独占禁止法上の
「ボイコット」
に該当する可能性があるため、慎重な対応が求められます。

ボイコットとは、
「正当な理由がないのに特定の事業者との取引を拒絶し、または取引内容を制限すること」
を指します。

ボイコットには
「共同ボイコット」

「単独ボイコット」
があり、特に複数の事業者が共同で特定の業者を市場から排除する場合は、共同ボイコットとして違法になる可能性が高くなります。

違反と認定された場合、排除命令、課徴金、取引の強制継続命令、損害賠償の請求などのリスクが発生します。

ただし、本件は、法律上の立て付けをどう整理するかが重要です。

要するに、取引停止が
「不当な排除」
ではなく
「経済合理性に基づく選択」
であることを明確にすれば、法律上のリスクを回避または減少できます。

具体的には、以下のような進め方が考えられます。

まず、A社とB社に対し、現在の取引条件ではコストが高すぎて利益が確保できず、事業継続が困難であることを説明します。

そして、
「より安定した供給体制の確保」

「仕入れ価格の引き下げ」
などの条件変更を提示し、受け入れられない場合は、
「外食チェーンとして一部の食材を直仕入れする」
という選択肢を打ち出します。

当然ながら、A社とB社はこの要求に反発し、取引が一旦終了する流れになります。

その時点で外食チェーン側は
「一部の食材を直仕入れする」
と公表し、市場に向けて情報を発信します。

ところが、その直後にA社が独自に外食チェーン側と接触し、新たな取引条件で取引を再開することになります。

この際、A社と外食チェーン側の間で合意した新たな取引条件(価格や供給量など)は公表しません。

結果として、B社は
「A社が外食チェーンの提示した条件を受け入れた」
と認識し、そのまま取引が停止される流れとなります。

重要なのは、
「B社を排除するために取引をやめた」
のではなく、
「適正な取引条件を提示し、それを受け入れた企業と取引を継続した」
という形を作ることです。

これにより、ボイコットではなく
「取引条件の見直しによる市場の適正化」
として説明することができます。

ただし、本件の進め方については慎重に検討する必要があります。

具体的には、以下のステップを踏むことが望ましいでしょう。

0 対策チームの組成
1 プロジェクトの詳細把握
2 リスクの特定(法令、類似事例の調査)
3 回避策の選択肢抽出と長短所の分析
4 関係先とのすり合わせ
5 市場の反応観察
6 訴訟リスクが高まった場合の対応策検討

このようなアプローチを取ることで、独占禁止法違反のリスクを回避しつつ、外食チェーン側が望む最適な仕入れ体制を構築することが可能となります。

著者:弁護士 畑中鐵丸 /著者所属:弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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