企業法務大百科®

役割分担設計において、各種役割を担えるスキルを有する有能な人間がただ集まっていても、チームとして機能するわけではありません。

烏合の衆を、組織的・有機的な機能集団として活動させるためには、チームビルディングという営みを意図的・意識的に行う必要があります。

もちろん、ロマンだけでなく、ソロバンも必要です。

経済的メリットや社会的メリット等、欲を刺激して、士気を高める工夫も必要です。

ですが、その大前提として、
コトバが通じる、
ハナシが通じる、
ココロ（気持ち）が通じる、
といった「集団構成における意識共有基盤」ともいうべきものがないとチームは瓦解するか、少なくともサステナブルに集団秩序を保つことはできません。

ましてや、前提環境としてチームに立ちはだかる対処課題は、
「正解も定石も不明なプロジェクト」
であり、
「集団構成における意識共有基盤」
があってもなお、タフな状況と内部抗争の火種が常に蔓延し、チーム瓦解による失敗の可能性が限りなく高い過酷なタスクです。

コトバが通じる、ハナシが通じる、ココロ（気持ち）が通じる、というのは平たく言えば、
「倫理性、価値観、哲学、美意識」
といったものが共有できるか、です。

気持ちを偽るヒト、
他人に嘘をつくヒト、
自分にも嘘をついているヒト、
気持ちをミエル化・カタチ化・言語化できないヒト、
コミュニケーションの価値を認めないヒト、
約束や決まりごとを無視・軽視するヒト、
など。

「他人に嘘をつくヒト」
「自分にも嘘をついているヒト」
ですが、生来邪悪な詐欺師や嘘つきで、犯罪者予備軍やサイコパスのような存在ばかりではありません。

プライドが高く、自己保存が強く、負けを認められず、責任転嫁し、八つ当たりし、あり得ない弁解をしたり、知ったかぶりをしたり、逆ギレしたり、というのも
「他人に嘘をつくヒト」
「自分にも嘘をついているヒト」
の亜種といえますし、キャリアやスキルが高くても、あるいは、ホニャララ士や、チョメチョメ専門家や、教授や、官僚OBであっても、この手のタイプは結構な割合で紛れています（「先生と言われるほどの馬鹿でなし」という言葉があるように、先生と呼ばれるようなタイプは、むしろ、「プライドが高く、自己保存が強く、負けを認められず、責任転嫁し、八つ当たりし、あり得ない弁解をしたり、知ったかぶりをしたり、逆ギレ」するタイプが傾向的に多いのかもしれません）。

こうした、スペックは一定程度保有していても、
「コトバが通じないヒト、ハナシが通じないヒト、ココロが通じないヒト」
や
「約束や決まり事を破る行為や美意識・哲学の面で他のメンバーから容認しえない事件や行動」が１人ないし１つ存在すれば、もはや、チームは内部から崩壊します。

特に、
「正解も定石も不明なプロジェクト」
では、内部のストレスが高まり、ともすれば、失敗の雰囲気が漂い、厭戦気分や士気の低下、さらに犯人探しや戦犯追求、責任のなすりつけ合いといった、内部崩壊のリスクが恒常的に高くなります。

些細なミスやエラーや漏れや抜けでチームが安易に瓦解しないようにするためにも、チーム内における、信頼関係と倫理や価値観の共有がチームビルディングのために必要となります。

もちろん、パッションや忠誠心やロマンだけではこれも脆弱であり、しっかりとソロバンが働くようなご褒美や報酬やインセンティブがあってのチームビルディングです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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プロジェクト遂行現場において、現場参謀（管理系エリート、戦術担当、作業計画策定・統括）と対極に立つべき存在である、実務遂行者（ソルジャー・下士官、作戦遂行者・現場責任者）も絶対的に必要になります。

現場参謀は、戦略（ストラテジー）の実行や活動（アクティビティ）の遂行に責任をもち、この責任を果たすため、戦術（タスク）ないし行動計画（アクション・プラン）を策定します。

また、
「戦術レベルの創意工夫ではおよそ補えない、資源動員レベルの計画を変更しない限り解決できない、構造的行き詰まり」
に遭遇した場合、戦略の転換を求めて、参謀に打開を求めて戦略の変更や修正、ゲーム・チェンジを具申します。

これに対して、実務遂行者は、戦術（タスク）ないし行動計画（アクション・プラン）の遂行に責任を持ちます。

現場参謀が、ソロバンと段取りと冷めきった計算で諸事割り切るのに対して、実務遂行者に必要なのは、情熱と熱狂と忠誠心です。

組織の秩序を、現場参謀が描いたプランや計算ではなく、情熱とシンパシーによって、自律的に作り上げる存在であり、
「計画書という紙の上では存在しないはずなのに、実務・実践の現場では次々に現れる各種想定外やトラブル」
にも柔軟に対処し、危機を乗り越え、リスクに対処し、プロジェクトを軌道に乗せ、前にすすめていくのが、実務遂行者です。

とはいえ、兵隊だけのチームは、単なる烏合の衆となり、やはり目的は達成できません。

実務現場では、チームは、常に、目的合理性や経済性や合目的性よりも、卑近なチームの結束や現場の雰囲気こそが重視されます。

兵士だけで、管理するべきエリートがいなければ、目先の楽しいこと、刺激的なこと、やりがいのあることだけ、好き勝手にはじめてしまい、お祭り騒ぎとなって、暴走してしまいます。

この種の現場責任者は、現場を束ねる魅力や個性やパッションが必要ですが、他方で、
現場「責任者」
として役割を果たしてもらうためには、現場参謀の声にも耳を傾ける柔軟性や受容性も必要となります。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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「ゲーム環境の認知・解釈、
類似事例や先行事例、相場観情報の取材・収集・整理、
ゴール設定に関する選択肢の抽出・整理、
ゴール（to be）と現状（as is）の間に携わる課題の抽出・整理、
課題解決のために動員しうる資源の整理・把握、
課題解決のための選択肢の抽出・整理、
各選択肢のプロコン（長短所）分析、
といった判断前提について、情報を整理し、判断を行うトップに上程する」
という役割を担うのが参謀です。

参謀は、自分の意見を入れたり、勝手に判断することはタブーです。

というのは、前提として、取組課題が
「正解も定石も不明なプロジェクト」
だからです。

「正解も定石も不明なプロジェクト」
で何から何まですべて未経験で常識が通用しないわけですから、確たることは何も言えません。

にもかかわらず、自分の陳腐な常識や、乏しい経験で、何かを判断したり、解釈したり、選択したりするのは、極めて危険です。

そんな判断なり、解釈なり、選択なりができるのは、唯一、
「失敗をした場合に恥をかき、自責・他責を含めて、想定外や不可抗力を含めて、全責任を負うサンドバッグ役」
であるトップただ１人だけです。

このような役割分担を理解し、分を弁えている、というメンタル・スペックをもった参謀がチームには必要です。

もちろん、参謀はバカでは務まりません。

頭の回転が速く、物事を主観や偏見や常識を交えず分析でき、先端的な知見があり、目先が効き、 冷徹に、現実的に計算する知的能力がなければ参謀は務まりません。

知性もそうですが、ストレスに耐えられるタフさも必要です。

主観や偏見や身勝手な常識や独善的な経験則を交えず、具体的・客観的な事実に向き合い、解釈・選択・判断課題については、どんなに面倒でも、逐一
「失敗をした場合に恥をかき、自責・他責を含めて、想定外や不可抗力を含めて、全責任を負うサンドバッグ役」
であるトップの裁可・決定を仰ぎつつ、前述のような論理の積み上げで、ゲーム・プランを練り上げていくのは並大抵の神経で務まるものではありません。

この種の精神的負荷のかかる面倒なプロセスを忌避し、
「『常識』という名の『偏見のコレクション』」
や、自身の矮小（わいしょう）な経験や、ちゃちな知性や、独善的で強引な推論でつなぎ合わせ、トップに解釈・選択・判断の前提を提供するのではなく、自己判断で、
「これしかありません。これでやってみましょう。これでうまくいくはずです」
と一方的なプランを押し付け、華麗な修飾語や勇壮な枕詞を並べ立てて、自己陶酔にひたる。

失敗するチームにおいては、そんなタイプの参謀がほとんどです。

どんなに立派な学歴や経歴で、メガネをかけて、七三分けで、高いスーツを来て、高いネクタイを首からぶら下げて、外来語を駆使して、堂々たる態度であっても、トップに選択肢を持ってこないで、自分の考えを押し付けるようなタイプの参謀は、排除すべきです。

アメリカ大統領のドナルド・トランプ氏は、安全保障や外交課題に関して質問されたら、こういう言い方をすることが多いです。

「すべての選択肢はテーブルの上に揃っている」

安全保障や外交課題は、
「正解も定石も不明なプロジェクト」
の最たるものです。

トランプ氏は、この種のプロジェクトの取り組み方の本質を完全に理解しています。

おそらく彼は、部下やスタッフにこう指示していると思われます。

「君らの意見や講釈は聞いていない。判断材料や選択肢をもってこい。オレが判断し、解釈し、選択するから。勝手な自己判断・自己解釈・自己決定するんじゃねえぞ」
と。

これこそが、
「正解も定石も不明なプロジェクトを推進するためのチーム」
における理想的なトップと参謀の役割分担モデルです。

このような役割分担を理解した、謙虚さと保守性をもった、知的で負荷耐性があり、責任感のある知的プロフェッショナルが参謀の根源的スペックです。

なお、参謀に必要なのは、知性と論理性であり、既存の業界知識や業課常識や業界慣行の知見ではありません（あっても有害ではありませんが）。

むしろ、
「外の世界」
「異界」
に自由に行き来きして、業界では一般的ではない特殊スキルをもち、 知的好奇心、新規探索性、経験の開放性、思考の柔軟性を実装し、健全な自己否定ができる謙虚さがあり、業界の理解とシンパシーはあるものの、業界に浸かっていないタイプの
「外部の知的資源」
を活用した方が良い場合があります。

その意味では、社外取締役や顧問弁護士やアドバイザー等をスポットで招聘・起用することもおおいに検討に値します。

なぜなら、取組課題が、それまでの業界知見や業界慣行が役に立たない、
「正解も定石も不明なプロジェクト」
だからです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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チームに必要なのは、まずトップです。

トップは、
「権限も成功した場合の成果も帰属する」
という意味で、また、何より、お山の大将として、リーダーとして、その他大勢のとしての皆にとって憧れの存在かもしれません。

しかし、
「正解も定石も不明なプロジェクトを推進するためのチーム」
のトップは、そんなポジティブなイメージだけでは務まりません。

「正解も定石も不明なプロジェクトを推進するためのチーム」
のトップの最も大きな役割は、
「失敗をした場合に恥をかき、自責・他責を含めて、想定外や不可抗力を含めて、全責任を負うサンドバッグ役」
というものです。

トップの仕事は、判断することと責任を取ることです。

「正解も定石も不明なプロジェクト」
については、判断する事項は非常に数多くあります。

状況認知における選択・判断、
状況解釈における選択・判断、
相場観採否における選択・判断、
ゴール設定（冒険的ゴール、保守的ゴール）における選択・判断、
課題抽出の範囲や想定限度における選択・判断、
プロコン評価における選択・判断、
行動選択における選択・判断、
成否見極めにおける選択・判断、
試行錯誤における選択・判断、
撤退見極めにおける選択・判断、
これらを、
「失敗をした場合に恥をかき、自責・他責を含めて、想定外や不可抗力を含めて、全責任を負うサンドバッグ役」
として、すべて自身の意思と決断で決めなければなりません。

いってみれば、延々と、丁半博打をしているような、精神が焼ききれるような、痺れる局面がいつ終わるとなく続きます。

有事（存立危機事態）のトップの経験のあるリーダーは、実感として理解できると思いますが、いいことはまったく何もない、責任とストレスとリスクだけが重くひしひしとのしかかる、散々な役回り、それがトップです。

もし、そんな悲惨な気持ちを実感していないトップがいるとしたら、それは、
取組課題が
「正解も定石も不明なプロジェクト」
でなく安穏として対処できる陳腐なルーティンか、
トップがきちんとした役割を果たしておらず、プロジェクトが壊滅的失敗に向かってまっしぐらに進んでいるか、
のいずれかです。

なお、トップは、１人です。

トップが何人もいたら、
「失敗をした場合に恥をかき、自責・他責を含めて、想定外や不可抗力を含めて、全責任を負うサンドバッグ役」
とのトップの本質的役割があいまいになりますし、軍隊であれ暴力団であれ、リスクの高い不確実性の大きい課題に挑む組織は、トップは必ず１人となっています。

トップが複数の組織は、見解の相違で組織がまとまらずにあっという間に全滅するか、想定外に直面したら内部分裂で組織が自滅するか、のいずれかです。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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「正解も定石も不明なプロジェクト」
を推進するためには、陳腐な常識にとらわれず、かといって、野蛮で無謀にも陥らず、本当の意味での知性と冒険心とタフなメンタルが必要です。

まず、チームを統合するための理念や哲学、という点においては、気持ちや感情や情熱だけでは不十分です。

むしろ、気持ちや感情や情熱が過多となると、知性を減退させ、感受性を鈍らせ、思考の柔軟性や、経験の開放性や、新規探索性を低下させかねません。

その意味で、大事なのは、
「ロマン」
より
「ソロバンとサイエンス」
です。

すなわち、チームをドライブするのは、
ソロバン＝経済的動機によるエンジン（カネと欲と競争により物事を前に進める経済システム）と、
サイエンス＝論理と合理性を前提に、メンバーの士気を秩序立て、組織を有機的に結合し、集団のメリットを活かすための管理という制御機構（可視化と測定を前提とする科学と合理性）
です。

ソロバンというか、ゲーム・ロジックは絶対必要です。

人間の欲望にきちんと向き合って、これを合理的に制度化・システム化して、組織運営原理に取り込むことをしないと、大義名分やキレイごとや建前だけでは、組織は維持できません。

また、勘や経験や常識やインスピレーションではなく、サイエンスによる組織運営も重要であり、必要です。

前提が
「正解も定石も不明なプロジェクト」
ですから、経験も常識は通用しませんし、出鱈目、適当に勘や霊感でやっても無理です。

効率的な試行錯誤を繰り返し、より正解に近い最善解・現実解、あるいは一番マシな不正解を探り当てる、という営みです。

最もベターな選択肢にたどり着くためには、論理的・合理的・サイエンティフィックに試行錯誤や消去法を試みるほかないのです。

「このような理念ないし哲学を理解し、その価値を共有できる」
という、一定の知性や教養を前提とする倫理観をもつことがチーム構成員に求められます。

戦前の大本営には、ソロバンやサイエンスが欠落してロマンしかなく、気持ちや感情や情熱が過多となって、思考の柔軟性も、経験の開放性も、新規探索性もありませんでした。

「勝ちたい」
「負けたくない」
というエンジンはあったものの、
「競争を秩序立て、組織を有機的に結合し、集団のメリットを活かすための管理という制御機構（可視化と測定を前提とする科学と合理性）」
というハンドルやギアやブレーキといった類のものは、
絶望的に不足（あるいは欠如）していました。

大本営で働いてた方々は、皆、受験偏差値は高く、相応に有能でしたし、中には、知性と教養と思考力と冷静さを持った方もいたのでしょうが、結局、チーム全体の理念や哲学として、
「正解も定石も不明なプロジェクトを推進するためのチーム」
としては不向きであったため、壊滅的な惨敗をしでかしました。

企業においてよくみられるのは、情熱過多・知性貧弱なオーナー経営者がチームのトップとなると、
ソロバンが欠落してロマンしかなく、気持ちや感情や情熱が過多となって、思考の柔軟性も、経験の開放性も、新規探索性が欠如し、
「勝ちたい」
「負けたくない」
というエンジンはあったものの、
「競争を秩序立て、組織を有機的に結合し、集団のメリットを活かすための管理という制御機構（可視化と測定を前提とする科学と合理性）」
というハンドルやギアやブレーキもなく、
ルールや相場観もわからず、闇雲な独り相撲をした挙げ句、自滅する、という例です。

正解がわかっていて、定石も確立していて、試行錯誤の余地もまく、ゲーム・チェンジも不要なルーティンを遂行するなら、この種の
「非知的な山賊集団」
も有効です。

ですが、正解がなく、定石も不明で、想定外の連続で、試行錯誤が必須で、ゲーム・チェンジが何度もある、というタイプのプロジェクトには、前記のような理念により結集された知的なチームが必須となります。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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