企業法務大百科®

１　段取り上手と段取り下手

企画やプロジェクトの実施・実現を任せてみると、
「要領よくプロジェクトを完成させる人間」
と
「無駄な時間やエネルギーを費やした揚句、最後は中途半端な未完成状態に終わり、できなかったことの弁解を考えはじめる人間」
の２つのタイプに分かれます。

無論、前者は上司の信用を得て出世して行き、時を置かずして自分が指揮・命令をする立場に任じられますが、後者は
「こいつに大事な仕事は任せられない」
という評価を受け、組織の中では冷や飯を食わされます。

では、
「上手に段取りを組み、仕事を完成させる」
ということをデキる人間と、デキない人間との違いはどのあたりに由来するのでしょうか。

「段取り上手でプロジェクト実施能力が高い人間（以下、「段取り上手」）」
とそうでない人間（以下、「段取り下手」）の違いを解き明かすことによって、
「段取りを組む、実施する」
という仕事の本質を述べていきたいと思います。

２　想像力の有無

段取り上手は、基本的に想像力が豊かです。

プロジェクトの概要を聞いただけで、ゴールやそこに至る現実的プロセスの詳細をイメージすることができます。

また、段取り上手の想像力は
「プロジェクトの様々な障害や失敗のシナリオを思い浮かべる」
ということにも発揮され、プロジェクトの完成を請け負うにあたり、現実的なゴールへの修正や、具体的な根拠を以て予算や人員の増加や納期の延期の要請といったレスポンスを即座に行うことができ、その結果、発注者の信頼を勝ち取ります。

他方、段取り下手は、この種の想像力がまったく働かないため、あるいは、楽観バイアスや正常性バイアスに重篤に冒されていて、課題が見えないため、盲目的にプロセスを積み上げて行くだけです。

そして、仕事を続けていく中でぼんやりとゴールがイメージできるようになった段取り下手は、そこでようやく、時間切れ、予算切れ・要員不足という事態が見え始め、途中で大幅な計画修正を行い、発注者の信頼を失ってしまいます。

３　バックキャスティング能力（ゴールから逆算した作業設計・作業実施能力）

また、段取り上手は、ゴールから逆算してプロセスを組んでいきます。

これは、バックキャスティング能力といわれるものです。

そして、ゴールに期限内に到達するための中間目標（マイルストンやクリティカルパス等といわれます）を明確に立てることも忘れません。

他方、段取り下手は、
「プロセスを積み上げていけば、いつかはゴールにたどりつけるだろう」
という雑然とした意識しか持たず、そのためプロジェクトを頓挫させてしまいがちです。

すなわち、フォアキャスティングによる失敗です。

４　納期と品質の優劣判断基準

さらに、段取り上手は、納期を品質に優先させるべきことを知っています。

まずは８０％の品質さえ確保した状態までたどり着くことを優先するのです。

残った時間でチューンナップして完成させた方が精神的にラクですし、万が一納期割れをしそうになっても、ほぼ完成していることがカタチとして見せられる分、発注者（上司）を安心させることができるので、納期延長交渉も容易です。

段取り下手の多くは、全体的な仕事のスピードを意識せずひたすら品質にこだわった揚句、いつまでたっても仕事の完成ができないという事態に陥りがちです。

５　マルチタスク実行力

最後に、段取り上手が段取り下手と決定的に違うのは、段取り上手が
「複眼思考を持っていて、マルチタスク（同時処理・並行処理）を実行できる」
という点です。

プロジェクトを構成する各作業の中で、
「個別作業間に、論理的に先後・順序が絶対要請される」
というものは実はそれほど多くありません。

また、仕事は完成させること（to get things done）が目的なのであって、
「必ずすべて自分ないし自分たちの手で完成させなければならない」
というルールはありません。

こういう点を理解している段取り上手は、論理的な先後・順序が要請されない個別作業を、チームの中で繁忙でない者や外部の業者にアウトソースする等して、
「時間」
や
「機会」
という最も貴重な経営資源の浪費を防止するのです。

６　学歴と段取り力の相関性

高学歴の人間が出世することが多いのは、大学受験の準備プロセスにおいて以上のような
「段取り力」
「プロジェクト実施能力」
を経験していることと関係しています。

すなわち、東大に合格するような人間は、受験当日の受験会場の現場状況を具体的にイメージしています。

そして、受験当日から逆算して勉強スケジュールを立てることができます。

そして、
「各科目の個別単元の細かな完成度に拘泥することなく、全体として重篤なモレやヌケができないようバランスよく勉強すること」
が合格に貢献することを理解しており、
「不得意科目も未習熟科目も、すべて自分で仕上げなければならない」
等といった愚かな呪縛に拘泥することなく、塾や予備校や家庭教師といったアウトソースを効果的に使うことができる人間ばかりです（最後に関してはある程度の財力が必要となりますが）。

難解大学に合格する若者は、１０代後半から、常に
「段取り力」
「プロジェクト実施能力」
を意識した人生を送ってきているのですから、そうでない人間より仕事がデキるのは、当然といえば当然です。

有名企業が、学歴の高い人間を偏頗的に採用するのは、不当な差別意識に基づくものではなく、以上のような合理的期待に基づく合理的行動といえます。

初出：『筆鋒鋭利』No.043、「ポリスマガジン」誌、2011年3月号（2011年3月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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「下手な考え休みに似たり」
という言葉を聞いたことがある方が多いと思いますが、これは誤用であり、
「下手“の”考え休むに似たり」
というのが本来の諺のようです。

すなわち、上記の諺は、一般的に誤解されている
「つまんない考えを巡らすぐらいなら休んでいた方がマシ」
という意味ではなく、
「囲碁や将棋が下手な癖に一人前に長考する癖のある者」
を指して
「下手な人（名案が浮かぶ筈のない人）がいくら考えても、時間を浪費するばかりでなんの効果もないぞ」
という揶揄が本当の意味だそうです。

この諺（本来の意味の方）は、
「企画する」
「考える」
「検討する」
といった仕事についても同じように当てはまります。

企画したり、考えたりする仕事は、定石を知らない者や経験のない者が、自己流で思考を巡らしても時間のムダにしかなりません。

上司から企画や検討の仕事を指示された場合、受命した部下には、
「自分の考えを巡らせること」
を求められているのではなく、
「上司の忠実なコピーとして、上司の思考を正確に模倣すること」
が求められているのです。

すなわち、仕事で
「企画しろ」
「考えろ」
「検討せよ」
という指示があった場合、
「自分の拙い経験と貧弱な個性を発揮して、無駄に時間をつぶせ」
と捉えるのは重篤な誤りです。

この場合、求められているのは思考模倣です。

すなわち、自分のアタマを上司のアタマと入れ替え
「上司だったら、どう考えるか」
という思考を徹底し、
「上司の思考をなぞりながら、目の前の状況や課題に対して、想定される上司の思考を再現する」
ことが求められているのです。

学校では、教師からよく
「自分の個性を大事にしろ」
とか
「自分のアタマで考えろ」
とか教えられることがありますが、生き馬の目を抜くビジネス社会で、
「企画したり、検討したりする仕事」
を実践する上で、これほど有害な教えはありません。

話は変わりますが、藤子不二雄の
マンガ「パーマン」
に、コピーロボットというのが出てきます。

主人公（須羽ミツ夫）がパーマンとして活動する間、家族に気づかれないように身代わりに使うロボットで、普段は黒い鼻しか付いていないマネキンのような人形ですが、その鼻を押すことで押した人間や動物そっくりのコピーになり、記憶や能力が引き継がれる、ということになっています。

上司から、仕事として
「この企画を立てておいてくれ」
とか
「これを検討しておいてくれ」
という指示があった場合、その真の意味は、
「自分の個性を完全に抹消し、上司の“コピーロボット”になって、上司の記憶と能力を極力正確に承継し、上司の思考と対応を忠実に再現して、成果物としてまとめておいてくれ」
ということなのです。

「上司がどう考えるかをふまえず、自分の個性を発揮して、想像の翼を羽ばたかせ、自由に思考を巡らせる」
のは、まさしく、
「下手の考え休むに似たり」
と同義です。

このような我流の企画や検討を行っていると、
「勤務時間中に昼寝して夢を見ているのと同じだ」
との厳しい評価を受け、二度と企画や検討の仕事を任されなくなります。

「個性的な考えや自由な発想が大事」
というのは、学校でしか通用しない与太話であり、ビジネス社会における
「個性的な考えや自由な発想」
等という代物は
「有害な妄想」
と同義です。

社会に出れば、個性をすべて抹消して、指揮命令を発する上位者の正確なコピーとして、上位者の記憶と能力を引き継ぎ、その思考の正確な再現ができるように務めることが大切であり、これが
「企画したり、検討したり、考えたりする」
という仕事の実体であり本質なのです。

初出：『筆鋒鋭利』No.042、「ポリスマガジン」誌、2011年2月号（2011年2月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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日常用語で相談というと、悩みがあったり、混乱してわからないことが発生した場合、親や先生に丹念に話を聞いてもらいつつ、解決案を出してもらう、というのが一般です。

しかしながら、ビジネスの
「ホウレンソウ」
における
「相談」
というのは、
「夏休み子ども相談室」
の相談のように
「小学生の抱えた悩みをやさしく解決してくれる」
という穏やかなものではありません。

仕事に関して相談する相手は、たいてい上司です。

上司は、先生や親と違って、殺人的に忙しく、時間がありません。

そんな上司に、部下が
「混乱して、問題点が特定できない悩み」
を持ち込んで、上司という
「時給単価の高い組織の貴重な人的資源」
を長時間費消するのは、組織運営の妨害行為としか認識されません。

そんな
「アホな悩み」
を上司に持ち込む部下は、可愛がられるどころか、
「要領を得ないヤツ」
というレッテルが貼られ、次の異動で別の部署に飛ばされることになります。

こういう意味において、
「相談」
の本質・仕組や、マナー・エチケットを知っておくのは非常に重要です。

ここで、相談の本質・仕組ですが、
「仕事において上司に相談する」
というのは、仕事を進める上での各進捗プロセス、すなわち

１　状況の認識・整理（未確定の状況があれば、その特定を含む）、
２　相場観や定石や慣行といったゲームルールやゲーム環境（記述されざるものも含む）の調査・整理・理解、
３　ゴールや納期の設定（所与のゴールや納期が達成困難な場合は最善・次善・現実的なものへの修正）、
４　現状（スタート）と目標（ゴール）の間に立ちはだかるすべての問題点や課題の抽出、
５　解決方法（戦略レベル）の特定と具体化（複数の解決策がある場合は、解決方法の選択肢の抽出と功利分析も含む）
６　複数の解決方法を同時並行的に試行展開する場合にはその整序（段取り）、
７　解決方法を実行する上で実施上の課題（戦術レベル）の想定・シミュレートやブレイクスルー方法

という各段階の作業を行う上で、
「状況認識やスキームが相場観に整合しているか」
「全体として計画に現実性があるか」
「その他経験値の乏しさによる誤解から生じるモレ、ヌケがないか」
という補完的な検証を
「経験値が高く、結果の成否に大きな利害を有し、期待値修正や動員資源についての裁量を有する上司」
に依頼する、という行為を指します。

すなわち、仕事の場における
「相談」
は、
「上司の経験値による補完的検証作業」
ということですので、
「自分でできる範囲のことはギリギリのところまで自分の責任で進め、最後の詰めを依頼する」
というのが本来の姿といえます。

こういう相談の本質・仕組をわきまえず、
「状況がよくわかっていないせいか、何だかうまく行きません。何が問題かわからないことが、問題なのです。ボクはどうしたらいいんでしょう」
といった類の、会社の上司を母親や小学校の先生と勘違いした相談は、仕事のマナー・エチケットに反した非常識な行動と認識されます。

とはいえ、
「デキもしないのに仕事を引き受けてしまい、上司に相談しようにも相談の前提を整えることができず、遠慮して相談を忌避し、その結果、ひとつも進捗させることができないまま、長時間徒過させてしまった」
というのも会社や組織に害を与えます。

ですので、
「手に負えない。こりゃダメだ」
と思ったら、黙っていないで、すぐに上司とのコミュニケーションを取るべきですが、ここでの上司とのコミュニケーションは
「相談」
ではなく、
「自分がアホであり、仕事が進められない」
という事実の
「報告」
になります。

この報告を受けた上司は、当然、叱責したり厭味を言ったり舌打ちしたりしますが、そういう態度を取りながらも、
「これはこうやるんだ」
と言って、目の前で１～７のプロセスを披瀝してくれるはずです。

その際の部下の行動ですが、ボーっと突っ立っていると上司の心証を害します。

部下としては、次回から自分の頭脳で１～７のプロセスを完遂できるようにすべく、メモを取って、上司の仕事の捌き方を克明に記録するのが礼儀です。

初出：『筆鋒鋭利』No.041、「ポリスマガジン」誌、2011年1月号（2011年1月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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仕事の基本である
「ホウレンソウ（報告・連絡・相談）」
の連絡についてです。

１　報告と連絡の違い

仕事において行うべき連絡についてですが、
「連絡と報告の違いがわからない」
などとよく言われます。

これは私なりの区別ですが、
報告とは
「過去に発生した事実や発生しつつある経過を、上司の指揮命令や報告義務に基づいて行うもの」
であり、
連絡とは
「将来における予定や計画を自発的に行うもの」
と考えています。

弁護士の活動でいいますと、裁判所での弁論期日が行われた場合、クライアントに対して、
「期日において、相手方からこういう主張があった、こういう証拠が提出された」
「裁判所から、この点が不明であると言われた」
「裁判所からこういう主張や証拠があるのであれば、これを次回までに準備しろ、と宿題を与えられた」
等といった過去の出来事を伝えるのが報告です。

そして、以上のような報告を前提に、
「裁判所から指示された宿題を次回の期日までに準備する」
というミッションを達成するために、
「何時何時に事務所に来て、協議をしてほしい」
「証拠になるかどうか検討したいので、こういう資料があるかどうか捜して、あれば事務所に送ってもらいたい」等
これからのアクションを伝えるのが連絡である、と理解されます。

連絡においても、報告と同様、タイミングよく行うことが必要ですし、内容面においても
「何時、どこで、何を、どのような方法で行うか」
という点について、正確かつ明瞭に記載した文書でタイミングよく行うことが求められます。

２　連絡の受信者に対するフォロー

連絡については、たまに、
「そんな連絡を受けていない」
「聞いていない」
「知らなかった」
「忘れた」
といった話が出てきます。

また、連絡においてこちらがお願いした準備や用意をしてこない、ということもよく発生します。

無論、これらは連絡の受け手側に問題があるのですが、仕事のデキる人間は、こういう事態まで先取りし、受信者から
「当方の連絡を了解し、確認した」旨
のCONFIRMATIONの返信をもらったりしますし、REMAINDER（備忘再告知）という形で予定日程が近づくと念押しするための連絡を行ったりする場合があります。

いずれにせよ、連絡を効果的に行うためには、受け手の理解認識状況をふまえて、効果的に対応するとともに、細かなフォローが必要と思います。

少し面倒くさい話をしますと、意思表示に関する法的取扱においては、意思表示を発信する側ではなく、意思表示を受ける相手側の便宜が全てにおいて優先されます。

これは、
「到達主義」
と呼ばれるドクトリンで、取引における意思表示や訴訟その他で行われる法的なコミュニケーションにおいては、
「連絡したらそれでＯＫ」
ではなく、
「連絡内容が相手方にきちんと伝わったか否かまで、連絡発信者においてきちんとフォローしろ」
というルールが適用されます。

内容証明郵便で法的な連絡文書を送りつける場合も配達証明まで取っておかないと、後日、
「そんな文書は知らんし、みたことない」
等という形で到達が争われる場合があります。

訴訟に関していえば、どんなに正当で合理的な内容の訴状を作成して相手に送りつけても、訴状が相手方に到達したことが確認されない限り裁判を始めることすらできないのです。

このように、
「言ったはずなのに忘れている」
「連絡したはずなのに届いていない」
というのは、
「すべて連絡した側の連絡方法が悪い。発信者が注意すべきだ」
というのが法的取扱となるのです。

この到達主義というドクトリンで連絡すべきか、逆のドクトリン（発信主義）で連絡すべきか、という点については、ビジネス社会、企業社会では、力関係によります。

すなわち、立場が上の者が下の者に対して連絡する場合は発信主義（連絡は発信したらそれで完了。何らかの理由で受け取っていない、聞いていない、到達していない、という場合、受け手の責任）であり、立場が下の者が上の者に対して連絡する場合は到達主義ということになります。

３　上司への連絡

上司その他自分の上位者に対する連絡に関しては、受信者が
「自分以外の部下からも様々な連絡を集中して受ける」
という環境にあり、また自分よりも数倍も忙しい立場にあるので、
「連絡をしても、きちんと受けられない」
ということがままあります。

ですので、上司に対する連絡については、こういう点も含めて、
「どのようにすれば相手にきちんと伝わるかどうか」
を考えながら、方法・タイミングともに効果的な形で実施することが必要ですし、こういうことがスマートにできる人間は、一般に出世も早いようです。

初出：『筆鋒鋭利』No.040、「ポリスマガジン」誌、2010年12月号（2010年12月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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仕事を行う上では、
「ホウレンソー」
が大事だ、とよくいわれます。

報告・連絡・相談の頭の一文字をとって、報（ホウ）・連（レン）・相（ソー）というわけです。

１　報告の前提としての正確で客観的な状況認識

報告というと、
「そんなの簡単。バカでもできんじゃん」
とか言われそうですが、プロのビジネスマンとして行う
「報告」
は、フツーの方が考えるほどカンタンではありません。

主観や思い込みや伝聞や、根拠（ソース）のない噂話は、
「報告」
とはいえません。

したがって、適切に
「報告」
するためには、正確で、客観的かつ批判的な観察や調査が前提となります。

ローマの政治家ユリウル・カエサル（英語読みはジュリアス・シーザー）は
「人間なら誰でもすべてが見えるわけではない。多くの人は自分が見たいと欲することしか見ていない」
といったそうですが、これは状況認識の本質をよく言い表しています。

仕事の経験のない人間に、特定の状況を観察ないし認識させ報告をさせてみても、まったく出鱈目なことを書いて寄越します。

物事を客観的に認識するには、観察力や批判的な考察する能力が必要であり、これは経験により獲得されるスキルなのであり、見逃し・漏れ・抜け・チョンボをやらかしてその度に上司に怒られるなどして痛い目に遭わないとなかなか身につかないものです。

そんな痛い目を繰り返し、
「なぜこの点確認しないんだ」
「こういう場合にはどういうシナリオになるんだ」
「どうしてそんなことが言えるんだ？根拠は何だ？」
という上司の小言や罵倒をリアルタイムで想定できるようになり、はじめて正確で客観的な状況認識ができるようになるのです。

２　報告の具体性

また、
「報告」
には具体性が必要です。

すなわち、報告の内容として、いわゆる
「六何の原則（何時、誰が、どこで、誰に対して、何を、どのようにした、という点を明らかにする。５W１Hの原則ともいわれる）」
を過不足なく充足している必要があります。

なお、ビジネスマンの場合、以上の
「六何」
に加えて、量や価格も具体的に特定した上で話を進めないと時間や労力の浪費や機会の喪失に繋がりかねません。

したがいまして、
「六何」
に
「どれだけ」
すなわち
「How much (How Many)」
を加えた、
七何の原則（５W２H）
までも包摂した報告内容とすべき必要があります。

この点、仕事がデキない人間の報告をみると、
「何時」「誰」「場所」
等の要素が欠けていることが散見されます。

例えば、
「今後、先方担当者からしかるべき対応を取っていただく予定である」
という書きぶりの報告ですが、
「今後」
とは何時のことを指し、
「先方担当者」
とは一体誰のことで、
「しかるべき対応」
とはどのような行為を示すのか、まったく不明です。

こういう
「昔、昔、あるところに、おじいさんとおばあさんが住んでいました」
という
「日本昔話型報告書」
をやっていると、報告者の知的水準が疑われます。

３　報告のタイミング

食べ物に
「旬」
があるように、報告の価値も報告タイミングとの関係で常に変動します。

客観的で具体的な報告をしようとして時間をかけて報告書を作成するのも結構ですが、報告書を作成している間に、状況が変わってしまい、前提状況が崩れ、報告が無意味になることがあります。

「報告の価値は、報告資料の厚さに反比例し、報告のタイミングに比例する」
というルールがあるそうですが、効率よくビジネスを進めている企業ほど、弁解がましいレポートより、カンタンなメールやメモで（ときには口頭で）要点を簡潔に報告することを好む傾向にあるようです。

４　報告で用いる表現

報告で用いる文章ですが、平易で簡潔な表現ほど好まれます。

ビジネスの現場ではスピードが価値そのものであり、本質をわかりにくくするような修飾語は、報告の価値を劣化させるだけです。

「繁文縟礼（はんぶんじょくれい）」
という言葉がありますが、報告内容が乏しかったり、原因の特定や責任の所在を曖昧にしたいときほど、用いられる表現は難解になり、報告書ボリュームが増えていく傾向にあるようです。

このもっとも最悪な例は、霞が関言葉や霞が関文学と呼ばれるものです。

報告の提出先（名宛人）にあえて真実を伝えず、煙に巻きたい、という積極的な意図があるのであれば格別、まじめに業務として状況を伝えあるいは共有したいのであれば、この種の悪文は避けるべきです。

最後に、報告においても、禁句というものが存在します。

デキない人間の報告には
「検討する」
という言葉が良く見受けられますが、
「検討する」
とは
「対応を取らない」
という意味であり、こういう言葉を多用すると、仕事の能力を疑われることになります。

報告するだけで終了するようなタスクは別として、報告の末尾には、次に、報告書作成者である担当者が何をすべきか、いわゆる
「宿題」
を記載するのが一般です。

この
「宿題」
が
「検討する」
となっていると、
「私は宿題があることを具体的に認識していません」
「私は宿題をしません」
といっているのと同義であり、やる気がないか、スキルがないか、ぼーとしているか、責任感が欠如しているか、のいずれか又はすべてである、と評価されてしまいかねません。

「宿題」
も、明確に、何時まで、どんな内容を、どのような段取りで、どの精度まで仕上げてフィードバックするか、と書いてあると、報告を受けた方（上司やクライアント）は安心しますので、そのような記載を心がけるべきです。

初出：『筆鋒鋭利』No.039、「ポリスマガジン」誌、2010年11月号（2010年11月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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