企業法務大百科®

当たり前の話ですが、ヒトという経営資源を運用するには、
「どのようにして事業を展開すべきか」
という課題を達成するための合理的手段を、科学的な方法で組み立て、これを現実的な行動計画に落とし込み、現場の人間が判別可能な戦術を与えていくことが必要です。

ここで、いきなり歴史のお話をさせていただきます。

第二次世界大戦末期、旧日本軍は、
魚雷に兵士を搭乗させてそのまま敵艦に突っ込ませて爆破させる攻撃方法（人間魚雷）
や、
航空機をそのまま敵艦に衝突させて爆破させる攻撃方法（特攻）
を実施させたり、国民には、
「気合があれば、竹槍でＢ２９を落とせる」
等と激を飛ばし、竹槍を扱う訓練をさせたり、と愚にもつかないことを行っていたそうです。

しかし、これは笑い事ではありません。

「ヒトを使う」
という点において、旧日本軍と同じようなことをやっている企業が、現代においても少なからず存在します。

すなわち、日本の多くの中小企業や、業績が低迷している上場企業においては、終戦末期の日本軍のように、
科学的方法や合理的・現実的計画に基づかず、
気合や根性や精神論で、従業員にできもしないノルマを与える
ようなところが見受けられます。

１　気合による営業が効果的だった時代

とはいえ、日本の戦後産業社会において、
「気合があれば、竹槍でＢ２９を落とせる」
のと同じように、
激を飛ばし、気合や根性や精神論で従業員に営業活動を行わせることで
「何とかなった」
という時代も、あるにはありました。

３０年ほど前までは米ソが冷戦真っ最中で、日本は、
「フツーのものをフツーの値段でフツーに作れる」
という稀有な所業国家として、
「世界の工場」
としての地位を築き上げました。

当時、経済はインフレーション傾向にあり、作っても作ってもモノが不足し、作ればすべてモノが売れる時代でした。

現在のように、マーケティングだの営業戦略だの細かいことをグダグダ考えなくても、気合を入れれば、なんとか需要家がみつかり、あとは押しの一手で在庫を持ってもらうことができる、そんな時代だったのです。

そういう時代においては、能書をたれるよりも、行動こそが重要で、まさしく
「営業は気合」
だったのです。

しかし、冷戦が終了し、世界市場が単一化し、供給が過剰になりはじめました。

東欧諸国や中国が競争に参入し、圧倒的な価格競争力で
「世界の工場」
という地位を日本から奪取しにかかります。

加えて、日本国内においては社会が成熟し、デフレ・低成長時代になり、モノ余りが顕著になっていきました。

２　もはや、気合だけでは売れない時代

このようにして、
「フツーのものをフツーに作れる」
というのは希有でもなんでもなく、
「ビミョーなものを、イジョーな安価で作れる中国その他の発展途上国」
に簡単に負けることを意味するような時代になったのです。

この時代の到来とともに、日本の産業社会は、
「フツーのものを大量に作れば、フツーに在庫が積み上がり、フツーに会社が生き残れない時代」
を迎えるに至ったのです。

また、消費者保護規制が強化されるようになり、気合で売ろうとすると、逆に特定商取引法違反で逮捕される。

そんな時代になったのです。

その意味で、
「気合、根性、精神論で営業を展開する企業は、すでに２０ないし３０年ほど時代遅れの経営を行っているか、特定商取引法に無視ないし経営した経営を指向しているか、のいずれかまたは双方である」
と、いえます。

３　ビジネスは気合からサイエンスに

低成長でデフレーションが顕著な現代においては、営業は、データと科学で緻密に戦略をたて、
「細かいことにこだわる戦術」
によって行うことが求められます。

一例を申しあげますと、

「売り上げ＝潜在客数×来店率×成約率×客単価（＋潜在客数×リピート率×成約率×リピート単価）」

と因数分解されます。

売り上げを伸ばすには、潜在客数を増やすか、来店率を上げるか、成約率を上げるか、客単価を上げるか、のいずれかの方法によるしかありません。

すなわち、売り上げが低迷している場合、
１）単価が減少しているのか、
２）成約率が悪いのか、
３）来店率が悪いのか、
４）リピート率が下がっているのか、
５）潜在客数が減少しているのか、
６）そもそも市場自体が構造的に縮小傾向にあるのか、
を分析した上で有効な手を打つべきなのです。

科学的なアプローチを行って合理的な手順段取りで進めていかない限り、いたずらに
「気合」
「根性」
と叫んだところで、営業はまともに機能しません。

４　人を動かすためには、指示は具体的に行うべし

かつて山本五十六は、
「やってみせ 言って聞かせて させてみて ほめてやらねば 人は動かじ」
と言ったそうです。

海軍のような指揮命令系統が整備されていて、
最終目標が
「純軍事上、敵に勝つ」
という単純明確な組織ですら、このような状況です。

「人にモノを買わせる」
という複雑で難しいミッションを有する企業においては、なおさら、現場への指示は、合理的で、細かく、具体的で、再現性がないと組織は動きません。

ハウステンボスを建て直した社長は、建て直しを行う際、
「『１０％売り上げを上げろ』『利益を５％上げてこい』等という指示を出しても、現場には理解できない。現場への指示は明快で具体的であるべきだ。そこで『移動であれ、会議であれ、作業するのであれ、話をまとめるのであれ、すべて１０％スピードアップをしてくれ』という指示を出したら、組織運営が効率的になった」
と述懐していました。

このように、ヒトという経営資源を効率的に活用する上では、精神論、根性論ではなく、
「現場に対して確実に伝わる、現実的で合理的な指示」
を行うことが重要なのです。

以上のとおり、ヒトという経営資源を活用・動員する上では、現代産業社会は、気合や精神論からサイエンスや
「ナッジ」
等の理論を使った行動経済学の時代に突入しております。

他方で、トップ・マネジメントやミドル・マネジメントにおいては、いまだに、大日本帝国陸軍の尉官や曹長レベルの干からびた知能レベルで、非科学的で非合理的で段取りも仕切りもむちゃくちゃでデタラメな資源動員から進歩していません。

このような、ヒトという資源運用面での、使う側と使われる側との重篤なイメージギャップもあり、これがトリガーとなって、様々な労務トラブルが生じることとなります。

初出：『筆鋒鋭利』No.058、「ポリスマガジン」誌、2012年6月号（2012年6月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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「従業員を採用するということは、約３億２０００万円の買い物をするのと、同じである」
ということがいえますが、買い物と同様、採用も、
「安くていい買い物ができる」
こともあれば、
「使えない物を高値掴みさせられる」
ということもあります。

では、
「企業として、どんな人間を採用することが発展につながる」
とえるのでしょうか？

成長を続けるような企業は、採用の際、どのような点を意識しているのでしょうか。

皆様御存知の
「リクルート」
という企業があります。

１９６０年創業の同社は、就職情報サービス大手として成長し、現在、就職情報に限らず総合情報サービス産業として発展・成長を続けていますが、若手社員でも自由に事業を起こすことができる開放的な社風で有名な企業です。

同時に、起業家を輩出する企業としても有名で、多くの新興企業のトップや幹部にリクルート出身者が存在します。

「リクルートがこのように人材豊富な企業であり続けるのは、同社の採用方針に秘密があるのではないか」
と思い、ある酒席の場でリクルート出身の方に
「リクルートにおいて、採用の秘訣のようなものがあるのか」
と聞いたことがあります。

そのリクルートＯＢの方曰く
「リクルートとして、“このプロファイルの学生が来たら、絶対採用する”というスペックがある」
ということでした。

そして、その“絶対採用する学生のスペック”なるものを聞いたところ、
「まず、一番が、東大ボート部出身者。次が、東大陸上部で長距離をやっていた人間。これがリクルートの求める最高スペック」
というお話でした。

その理由を聞いたところ、
「企業でやっていくにはある程度アタマの良さは必要。ただ、大学生のアタマの良さなんて言ってもタカが知れているし、そんなものを振り回しても企業ではやっていけない。アタマの良さ、プラスアルファがいる。その意味では、難しい試験クリアして東大に入ったにもかかわらず、ボート部に入ったり、長距離走やっている連中って、『地アタマがいいのに、単純作業の繰り返しもできる』という、ある意味、すごい才能を持っている。こういう“振り幅の大きい人間”こそ、リクルートは求めている」
とのこと。

この方ご自身は随分前にリクルートをお辞めになっており、したがって、今でも同社において上記のような採用基準があるかどうかはわかりませんが、話自体は、なるほど、と思わせる内容です。

社会を渡っていくには、もちろん最低限の知性は必要になります。

しかしながら、社会には理不尽なことがそこらじゅうに蔓延しております。

学生時代に獲得した机上の知識など何の役にも立ちません。

そもそも、世の中において本当に重要なことは、本には書いていないことがほとんどであり、やっていくうちに体で覚えるようなことばかりです。

「社会の理不尽なことに遭遇する度に、いちいち立ち止まって考えてしまう」
という姿勢では、企業という社会に適応できません。

その意味では、
「がむしゃらに勉強して東大に入学しておきながら、大学に入ったら、一転、これとは真逆の、『ひたすらボートを漕ぎ続ける生活』や、『ひたすら長距離を走り続ける生活』にシフトし、これを４年間、嬉々として続けられる」
という連中の柔軟性や適応能力の高さは、尋常ではありません。

その意味では、一見乱暴でいい加減に見える上記のリクルートの採用基準は、企業として採るべき採用戦略の本質をまったく外していません。

会社の仕事というものは、企業毎に大きく異なりますし、部署によってもまったく違います。

「会社でどういう仕事をするか」
ということは、市販の本をみても書いていませんし、仕事のマニュアルなど整備していない会社もザラにあります。

もちろん大学に行っても、例えば
「三菱商事生活産業グループ繊維本部・仕事概論Ⅰ」
なんて講座はあるはずもなく、学校では仕事のやり方など一切学べません。

その意味では、
「中途半端にアタマがよく、中途半端な知識があり、自分の乏しい経験や狭い常識で、物事を考えてしまう人間」
は、企業にとって有害無益なのです。

むしろ、ある程度の知能と要領があることは前提として、
「どんな環境における、どんな業務であっても、まずはやってみて、体で覚えて行き、しかも、これを楽しく取り組める」
という適応力の高さこそが、企業の仕事を遂行する上で重要な資質となります。

したがって、企業として、人材を採用するにあたっては、
「（最低限の）知能や要領を測定する」
という意味で学歴もそれなりの指標となり得ますが、学歴だけを頼りに採用を決定するのはあまりにも危険であり、適応性・柔軟性こそをきちんと評価すべき、と考えられるのです。

当然ながら、この現状は、
採用する側、すなわち企業側の思惑と、
採用される側、すなわち新卒者や中途採用を志す者の思惑の間に、
重篤な乖離をもたらします。

そして、そのことが、労務トラブルや労務紛争となって出現する萌芽を形成するのです。

初出：『筆鋒鋭利』No.057、「ポリスマガジン」誌、2012年5月号（2012年5月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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職場で使用しているパソコンが壊れてしまい、起動すらできない状態となり、修理センターに持ち込んでも、
「修理不可能」
と言われた場合、皆さんはどうなさいますか？　

壊れて使い物にならないパソコンを後生大事に保管しておくでしょうか？

こういう場合、たいていの企業はパソコンをさっさと廃棄処分にするはずです。

では、次に、企業に勤める従業員が、いくら教えても仕事の覚えが悪く、まったく使いものにならないことが判明した場合はどうでしょうか？
「さっさと」廃棄、
いや、解雇処分できるでしょうか？

答えはNOですね。

結婚において
「結婚は自由だが、離婚は不自由」
などといわれるのと同様、法律上、雇用に関しても
「採用は自由だが、解雇は不自由」
というべきルールが存在します（解雇権濫用法理、労働契約法１６条）。

上記のような法律の規定に従う限り、
「いくら教えても仕事の覚えが悪く、まったく使いものにならないことが判明した」
くらいでは解雇はできません。

すなわち、
「モノ」
であるパソコンと違い、
「ヒト」
という経営資源（すなわち労働者・従業員）については、労働契約や労働基準法を筆頭とする労働法制が従業員に対して徹底した法的保護を与えており、企業に対しては
「一旦雇用したら最後、原則として定年で退職いただくまで解雇は不可能」
という、過酷なまでの対応が義務づけられています。

パソコンになぞらえると、
「一度購入したら最後、『壊れて使い物にならない』状態になろうが、年間何百万円というメンテナンスフィーを支払って、後生大事に数十年間保管し続けなければならない」
というのと同様のことが、企業に求められるのです。

平均的な大卒新入社員を例に取って考えます。

企業が、大卒新入社員を、一旦採用すると、２３歳で入社し、（入社から定年直前までをざっくりと平均した年間所得としてみて）年間約５００万円定年を迎えるまでの間の約４０年間、支払続ける羽目になるのです。

さらに、この社員に対しては、机や椅子やパソコンやオフィススペースや諸々用意しなければならず、この費用として、さらに年間３００万円ほどかかります。

このように考えると、
「従業員を採用する」
ということは、
「（５００万円＋３００万円）×４０年」、
すなわち
「約３億２０００万円の買い物をする」
ということと同義であることに気がつきます。

一般に大企業は、新卒社員の採用について、異常なまでの時間とコストとエネルギーをかけます。

すなわち、壊れたパソコンを買い換える場合、適当に調べて１日２日で調達購入しますし、他方、新卒採用については、
「３、４億円の高額不動産を購入する」
といった趣で、約１年の時間をかけて、調査し、何度も考え直しながら慎重に判断します。

これは、大企業が、
「従業員の雇用」
という経営資源調達活動が、
「“超”高額なお買い物である」
ということをきちんと理解しているからです。

他方、中小企業は、実にいい加減に雇用上の意思決定をします。

人手不足になると、すぐ採用数を増やそうとしますし、採用のプロセスもいい加減で適当。

特に、中途採用に至っては、面接して、
「ウン、気に入った。明日からすぐ来られる？」
のような実にイージーに行います。

こうやって、無定見に人を増やした挙げ句、
「こいつは思ったほど使えない」
「受注が減ったので従業員はこんなに一杯要らない」
と言って、使えなくなったパソコンを廃棄するような感覚で、すぐにクビを切ろうとします。

前世紀においては、いまだ労働法における解雇禁止則の世間への認知浸透が不十分であり、
「使えないからクビ」
などと言い渡された従業員側も、あきらめて自主的に退職し、次の就職先を探すため、とっとといなくなってくれました。

ところが、最近は、
「採用は自由だが、企業側からの解雇は原則不可」
というルールの認知が世間に浸透しはじめており、
「能力不足」
などの適当な理由で安易にクビを切ろうとしても、従業員は応じてくれません。

無理に解雇しようとすると、裁判所に労働審判を申し立てられたり、最悪、合同労組に駆け込まれて赤旗が立ち、大きなトラブルに発展します。

ポイントとしては、実に簡単な話です。

同じ経営資源でも、パソコンのような
「モノ」
と、
「ヒト」
とは、廃棄ないし処分のルールに明確な違いがあり、したがって、採用は慎重に行わなければならない、ということです（この点、中小零細企業の経営者は、「ヒト」と「モノ」の区別がついていない、ということがいえます）。

かなりネガティブな話ばかりしましたが、もちろん、もっと前向きな意味もあります。

企業というものは、あくまで人が動かすものであり、
「ヒト」
という経営資源をうまく組み合わせることにより、
「モノ」
や
「カネ」
のオペレーションの何倍、何十倍もの収益を産み出してくれます。

初出：『筆鋒鋭利』No.056、「ポリスマガジン」誌、2012年4月号（2012年4月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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