企業法務大百科®

皆さん、お手洗いに行ったら、必ず、拭くべきところを拭き、流すべきものを流し、手を洗い、身だしなみを整えてからお手洗いから出てこられると思います。

たとえ、用足しの途中に、重要な電話がスマホにかかってきて、一時中断となったとしても、この手続を省略して、何も体裁をほどこさずに、電話をしながらお手洗いを出て、歩きながら電話をしている人はまずいらっしゃらないと思います。

もし、そういう方がいれば、間違いなく警察か、精神病院のご厄介になっているはずです。

このように、何か着手して、それを、本来の形で終わる場合はもちろんのこと、不本意あるいは想定外の形で失敗が確定したり、一定期間休止することになったりといった形で、プロジェクトの進行が見込めなくなった場合、結果であれ、途中経過であれ、きちんと総括しておくのは、お手洗い後にきちんと後処理ないし身だしなみを整えるのと同様、非常に重要なことです。

ところが、実際の産業社会には、かなりだらしない行動が横行しており、
「お手洗いに行っても、そのまま放置し、手も洗わず、身だしなみも整えないで出てくる」
といった形で、プロジェクトを放置する方がかなりの割合でいらっしゃいます。

プロジェクト終了想定期限がきたら、あるいは見極めをすべきタイミングとなったら、まずは、総括をすべきです。

目的全部達成、一部達成、修正された目的達成であれ、
失敗・諦め・撤退という無様なものであれ、
結末を総括しなければなりません。

よくいわれる、
ＰＤＣＡサイクル（plan-do-check-act〔ion〕 cycle）、
すなわち、
Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act〔ion〕（改善）の、
Ｃ（評価）項目の実施をきちんとすべき、というお話です。

このＰＤＣＡサイクルが重要であるというメッセージは、業務を継続的に改善していくというルーティンにもあてはまりますが、Ｍ&Ａのような
「ルーティンの要素がない、チャレジングな新規プロジェクト」
も同様です。

もちろん、目的が想定どおり、期限内に全部達成されれば、総括など不要です。

しかし、世の中そう甘くありません。

Ｍ＆Ａや新規事業立ち上げのような
「ルーティンの要素がない、チャレジングな新規プロジェクト」
については、想定通りの完全なゴール達成に至る方が稀で、
一部しか達成できなかったり、
当初想定と全く違った奇形的な形でなんとか採算が取れるようになったり、
失敗・諦め・撤退という悲惨な結末を迎えることになったり、
というミゼラブルな状況に陥る割合の方が圧倒的に高いものです。

特に、プロジェクトの責任者や担当者は、失敗の露顕を恐れ、失敗が露顕するにしてもなるべく遠く遅くしようという組織人としての防衛本能に抗えず、失敗が現実のものとなることが確定してもとりあえず、総括せず、ずるずると続ける、そんなバイアスが強烈に働きます。

その結果、泥沼に引きずり込まれても、
「そのうち天佑がある」
という意味不明で身勝手な妄想で、事態打開を神に祈りつつ、損害を拡大します。

日本の組織の構成員のメンタリティーは、先の大戦におけるインパール作戦の頃から、あまり変わっていません。

いずれにせよ、良き結果に限らず、失敗やデッドロックといった無様な帰結であれ、重要な中間事象であれ、適時適切に、バイアスを交えず、正しく総括をして、無駄な追加資源投入を阻止し、プロジェクトの正式なギブアップや、より状況に合理的に即応したゲーム・チェンジを行うタイミングを早めるべきです。

Ｍ＆Ａにとどまらず一般のプロジェクトについて適用される範囲にまで話が広がったため、長くなりましたが、以上が、
「Ｍ＆Ａ成功のための必須アイテム（Ａ）～（Ｃ）」
の最終項目である
「（Ｃ）全体的な戦略の合理性」の全容
です。

そして日本の企業の多くは、Ｍ＆Ａが下手くその中の下手くそで、その理由が、
（Ａ）現実的な投資回収シナリオが機能する適正な買収価格あるいはこれを達成するためのハードな交渉、
（Ｂ）ＰＭＩ（ポストマージャーインテグレーション。Ｍ＆Ａ後の統合実務）による円滑な経営統合作業、
（Ｃ）全体的な戦略の合理性、
という知見ないしスキルの欠如に基づくことが原因である（あるいはそもそもこのような知見ないしスキルの存在すら知らないので、無知ゆえに実装の前提を欠くことも含む）、と申し上げました。

「人的資源（相応の知識と経験をもつ経営トップ及び実務遂行部隊）を含むリソースが十分な企業が、『１万円札を３０００円』で買うような有利なディールに取り組む」
といった形で合理的で戦略的に行うならともかく、
「知識も経験もなく、本業自体がうまくいかず、苦境に喘いでいる企業」
が、アドバイザーという名の
「ブローカー」
の口車に乗せられて、一発逆転を狙いＭ＆Ａマーケットという
「鉄火場」
に乗り込み、身ぐるみ剥がれて死期を早める例が多くみられます。

「知識も経験もなく、本業自体がうまくいかず、苦境に喘いでいる企業」
というのは、ほぼ１００％、これら（Ａ）～（Ｃ）の知見ないしスキルがないわけですから（このようなスキルがあれば、そもそも、本業不振といった鈍臭い状況に陥らないと思われます）、
「そのような知見ないしスキルが成功に必須のアイテムであるＭ＆Ａというプラクティス」
をおっぱじめて、これで挽回しよう、という考え自体がかなり常軌を逸しているのです。

初出：『筆鋒鋭利』No.127、「ポリスマガジン」誌、2018年3月号（2018年3月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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01626において、
「（ｇ）命令の達成状況を確認する」
というビジネス上のタスク・アイテムについて、
「正しい命令が、正しく、予定どおり実行され、成果が想定どおり達成される」
ということ事態が稀有である、という保守的な想定のもと、慎重に、臆病に、命令達成状況を細かく把握し、確認することが、プロジェクト・マネジメントにおいて必須であり、また、そのために必要な人員やシステムも、きちんと整備構築しておく重要性をお話しました。

ところで、正しい命令が、正しく、予定どおり実行さえすれば、成果は
「必ず」
出る、といえるでしょうか。

前提として、ここでテーマにしているのは、Ｍ&Ａのような、
「常識が通用しない、イレギュラーでアブノーマルなプロジェクト」
の遂行についてです。

「電車で３駅先に辿りつく」
とか
「電話をかけてメッセージを伝える」
とかの雑用・ルーティンではなく、
「常識が通用しない、イレギュラーでアブノーマルなプロジェクト」
の遂行です。

当然ながら、そんなご大層で面倒なものが、一発で想定どおりの成果が１００%出るなんてことは、およそあり得ません。

仮に、成果が出たとしても、当初の想定よりずいぶん劣化したものであったり、成果は出るには出たがとんでもなく時間や労力やコストがかかってしまい、経済的にはほとんど意味がなかった、という結果に終わることがほとんどです。

その意味では、プロジェクトの遂行責任者としては、まず、
「正しい命令が、正しく、予定どおり実行したとしても、想定外の事態や状況に陥り、一筋縄ではいかないか、さらに、無残なまでの失敗をするかもしれない」
という現実的で冷静な心づもりをしておくことが、致命的に重要です。

こういう言い方をすると、
「最初から負けるつもりでどうする」
「精神力が足りないぞ」
「相手は鬼畜米英だ。こちらには神がついている。不退転の決意で望めば、天佑があり、竹槍でB２９が落とせるはずだ」
「我が国には、古来より、言霊思想というのがあってな、うまくいかないとか、失敗とか、不吉な将来を想起させる忌み言葉を口にすると、うまくいくものも、うまくいかないぞ」
などと、非難にさらされることがあります。

もともと、人間の脳内には、
「楽観バイアス」
という、
「しびれるくらい愚劣な、『思考上の偏向的習性』というか、『脳の予測機能における、絶望的なまでの構造的欠陥』」
が備わってしまっており、これに、
「忌み言葉」だの、
「精神力で負けるな」とか、
「メンタルを強くしろ」、
「熱くなれ」とか、
意味不明の集団内の同調圧力にさらされると、
「想定すべき病理的事態」
を考えること自体に罪悪感を感じてしまい、
「病理的事態」とか
「想定外」とか
「失敗」とか
「うまくいかない」とか
の思考を完全に封殺してしまいます。

ところが、そもそも、プロジェクト遂行責任者として、与えられているテーマは、
「常識が通用しない、イレギュラーでアブノーマルなプロジェクト」
です。

責任者がどのような思考をするかどうかに関係なく、
「想定外」とか
「うまくいかない」とか
「そんなはずはない」とか
「あるべき姿と違う現実に直面する事態」
など、ゴマンと出てきます。

さらに、悲劇は訪れます。

想定外の事態に直面すると、人間から冷静な思考力を奪い去ります。

「当初想定」
と
「直面した病理的結末」
に齟齬が生じた場合、
「当初想定」
を前提とした
「当初戦略」
が機能しないわけですから、
「当初想定」
「当初戦略」
にこだわらず、さっさと、逃げて戦線を離脱し、
「現実に直面し、新たに把握し認知できた現実」
に即応した
「第一次修正戦略」
を練り直して、陣容を整えて再戦を期すべきです。

ところが、
「想定外」とか
「失敗」とか
「うまくいかない」とか
の思考を完全に封殺してしまった挙句、想定外に直面して冷静な判断力を喪失した（言葉を選ばないとすると、「アホ」になった）責任者は、混乱したまま、愚劣に当初戦略にこだわり、すべての資源を無駄に消失（戦争で言えば、戦果なく部隊全滅）という愚劣な帰結を招きます。

まるで、
「かつて、愚劣な精神状態の指揮官によって、敗戦に次ぐ敗戦という醜態を晒し、最終的には無残な敗戦の結果を招き、国民を地獄の底に突き落としたどこぞの国の、どこぞの軍事組織」
の話のようですが、いずれにせよ、プロジェクトの遂行責任者としては、まず、
「正しい命令が、正しく、予定どおり実行したとしても、想定外の事態や状況に陥り、一筋縄ではいかないか、さらに、無残なまでの失敗をするかもしれない」
という現実的で冷静な心づもりをしておくことが、致命的に重要であることは、ご理解いただけると思います。

以上のとおり、正しく試行錯誤する前提として、
「正しい命令が、正しく、予定どおり実行したとしても、想定外の事態や状況に陥り、一筋縄ではいかないか、さらに、無残なまでの失敗をするかもしれない」
という現実的で冷静な心づもりをしておくことが、致命的に重要である、ということをお話しました。

すなわち、常に想定通りにいかないこと、想定していない事態に見舞われ、足を引っ張られたり掬われたりすることを警戒しておくことが、まずは大事である、ということになります。

想定が外れたからといって、パニックに陥って、すでに無意味になっている当初の段取りに固執するのではなく、冷静に、目的を達成するための二次的・補完的手段を構築したり、当初目的が維持できない場合には現有資源を動員して達成される二次的目的に修正したり、ということをしなければなりません。

この繰り返しによって、何らかの結果が出るか、資源が枯渇するまで、資源運用を継続する。

これが、正しい試行錯誤です。

ところが、実際、ビジネス・プロジェクト遂行の現場で起きているのは、かなり愚劣で悲惨な事態です。

一度やってダメなら、ジタバタしたりあがいたりせず、潔くあっさりと、やめたり休んだりする。

あるいは、失敗や想定外が生じたら、それで思考停止に陥り、行動を停止し、神風や都合のいい天変地異や外的事象によって状況が改善することを夢想する。

こんなことをしても、悲惨な結果（あるいは莫大な資源動員の挙句、何らの結果も出ていないという悲惨な現実）はビタ１ミリ変化しません。

そのうち、実施組織は、どのような行動に出るか。

悲惨な結果から目を背け、なるべく忘れるようにする。そして、失敗という結果のみ、組織で共有し、
「皆の失敗だから、誰の失敗でもなく、故に、誰も責められない」
という状況を作り出し、組織のタブーとして、触れないようにする。

これが、外部の受託組織となると、死活問題になります。

プロジェクトが終了してしまうと、報酬がもらえなくなったり、お払い箱になるので、結果が出ていなくとも、活動を維持継続する正当性を創出する。

独断で、コミュニケーションなく、勝手に目的を書き換え、別のことを始め、
「何か仕事をしている」
という外形を作って、状況を引き延ばす。

これは、試行錯誤とはいえ、
「仕事を継続すること自体を自己目的化したもの」
であり、事業の目的、すなわち
「少ない資源でより多くの富を創出する」
というものとは根本的に異なるものです。

なお、先程、
「すでに無意味になっている当初の段取りに固執したりせず、冷静に、目的を達成するための二次的・補完的手段を構築したり、当初目的が維持できない場合、現有資源を動員して達成される二次的目的に修正したり、ということをしなければなりません」
と申し上げましたが、手段の改変や目的の変更といった、プロジェクトにまつわる重要な変更が生じた場合、プロジェクト実施を委ねられている責任者たるマネージャーは、修正提案を命令発令者に意見具申することが求められます。

意見具申はおろか、報・連・相すらなく、独断で勝手なことをするのは強く戒められます。

以上を前提とすると、優秀なプロジェクトマネージャーとは、物事が想定どおりにいかないことを常に念頭におき、多岐にわたる悲観想定をしつつ、想定外に直面した場合、手段の変更や目的の再設定といった、現実的な補完策を繰り出すとともに、これを独断で実施せず、プロジェクトオーナーと報・連・相を維持しつつ、柔軟に対応できる人間、ということになります。

高学歴で高い事務処理能力を有しつつ、失敗経験が豊富で、かつ、打開手段を構築するための創造性に富んでおり、さらに、スタンドプレーと無縁な、上司と緊密な連絡を取ることのできる、
「可愛気と愛嬌」
のある奥ゆかしい組織人、ということになります。

圧倒的知性と業務遂行能力がありながらも、思考の柔軟性、経験の開放性、新奇探索性、謙虚な自己評価をもち、知ったかぶりをせず、謙虚にたゆまぬ知的努力を重ねる好漢、快男児、女傑というイメージの人間、
さしづめ、
「東大卒でありながら、そんなことをおくびにも出さず、謙虚な努力家で、上司に可愛がられる、若き日の木下藤吉郎といった、企業人」
といった趣でしょうか。

初出：『筆鋒鋭利』No.125、「ポリスマガジン」誌、2018年1月号（2018年1月20日発売）
初出：『筆鋒鋭利』No.126、「ポリスマガジン」誌、2018年2月号（2018年2月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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01625では、
「正しくデザインされ、策定され、発令した命令」
が、
「漫然と成果を待っていただけでは、永遠に正しく実行されないまま放置されるか、あるいは、本来の方向とは違った方向に進みだして、有害な結果をもたらすリスクが増殖する」
ということを指摘し、
「正しい命令が、正しく実行されるためのスキル」
をご紹介しました 。

そして、
「正しい命令が、正しく実行されるため」
には、この前提として、命令の達成状況が適時適確にモニタリングされる必要があります。

人間は、ウソをついたり、ごまかしたり、すっとぼけたり、言い訳を考える習性を有する動物です。

もし、
「私はウソをついたことがない」
「ごまかしたことはない」
「すっとぼけたりしたことは生まれたこの方一度たりともない」
「人生一度も言い訳をしたことはない」
という方がいたとしたら、その方は、人間ではないか（人工知能か何かが脳に入っているか）、あるいは病的な嘘つきのはずです。

ちなみに、アメリカのある大統領、ウィリアム・フリントン（関係者のプライバシーに配慮し、仮名とさせていただきます。以下、同じ）氏は、記者会見で、
「もう一度言います。私はあの女性、フリンスキーさん（仮名）と性的関係を持っていません。

私は誰にも嘘をついたことがありません。いまだかつて一度もありません。この申し立ては虚偽です」（西川賢『ビル・クリントン　停滞するアメリカをいかに建て直したか』中公新書より）
と、のたまったそうです。

世の中、いろいろウソはありますが、
「私は誰にも嘘をついたことがありません。いまだかつて一度もありません」
というのは、もっともミエミエ・スケスケ・ギンギン・ギラギラの額縁付きの、ひっどい、ウソですね。

こんなウソを堂々と言い切れる、フリントン（仮名）氏のメンタルもダイヤモンド級です。

なお、その後、フリンスキー（仮名）さんが体液の付着した
「青いドレス」
を含む物証を提出し、当該体液が、ＤＮＡ鑑定の結果、フリントン氏（仮名）の提出した血液サンプルと一致したことから、フリントン（仮名）氏も観念し、ウソをついていたことと認め、謝罪しました。

脱線しましたが、人間は、ミスをし、誤解し、エラーをし、さらに、これが露見しそうになっても、ウソをついたり、ごまかしたり、すっとぼけたり、苦しい言い訳を考える習性を有する動物です。

このような現実的前提をふまえると、正しい命令を誤解したり、理解してもサボったり、サボるつもりはなくとも迷走したり、あるいは勝手な判断で暴走したりする可能性は十分あり得ます。

そのような失態を犯した挙句、自己保存のメンタリティから、
「自ら招いた結果とはいえ失敗を指摘され非難される」
という不名誉な事態の発覚を先延ばしにして有耶無耶（うやむや）にしてしまおうという、姑息で卑怯な魂胆のもと、報告連絡相談を意図的に懈怠したり、責任者や上層部が積極的に突き回さない限り報告を忌避したり、報告をするにはするが、抽象的で曖昧で
「どうとでも解釈されるような、しかも、現場は努力して頑張っている、というメッセージが入った」
無内容な報告に終始して、事実上、事態の露見を隠蔽する、ということも、実際の企業社会ではよくみられる状況です。

いずれにせよ、
「線表（せんぴょう）」
を策定し、線表に基づく達成状況の監視は必要です。

また、遅滞や懈怠に対するペナルティーを定め、これをシビアに運用することは必須です。

進捗状況すら管理せずに、丸投げしたり、ブラックボックスを作ったままの遂行体制を放置容認したり、現場からの抽象的で無内容な報告を鵜呑みにするのは、ＮＧです。

「現場を信じて、任せる」
「（線表による達成状況の監視とペナルティーのシビアな運用などは）部下を信頼していないと思われ、却ってやる気をそぐのでそこまで細かいことはしない」
などと命令の達成状況や進捗を細かく管理することを放棄すると、撤退のタイミングすら見失い、泥沼の状況に陥り、果てしない資源喪失を招きかねません。

「正しい命令が、正しく、予定どおり実行され、成果が想定どおり達成される」
ということ事態が稀有である、という保守的な想定のもと、慎重に、臆病に、命令達成状況を細かく把握し、確認することが、プロジェクト・マネジメントにおいて必須であり、また、そのために必要な人員やシステムも、きちんと整備構築しておくべきです。

初出：『筆鋒鋭利』No.124、「ポリスマガジン」誌、2017年12月号（2017年12月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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