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企業が有事に直面し、決定した作戦状況（「ゲーム」と筆者は呼びますが）を進めてきたはいいが、想定していたような進み具合ではない、あるいは関係者から提案され、ゲームチェンジを考えたとします。 このようなとき、たいていのトップ（プロジェクトオーナー）は、ほかの弁護士にセカンドオピニオンを聞きます。 医療でいうところの、患者が...

有事の際、作戦状況（「ゲーム」と筆者は呼びますが）を変えるには、現在の作戦状況の認識、評価、見極めが先決課題となります。 なぜなら、もし、「上手く行っている」と評価できるのであれば、ゲームチェンジは不要だからです。 そして、「上手く行っていない」と評価したなら、なぜ、そのような仕儀に至ったのか、原因と責任を追及しなけれ...

企業によっては、経営コンサルタントをつけている企業があります。 企業が有事に直面したとき、経営者と経営コンサルタントに、（状況の認知、解釈、評価、捉え方の部分で）温度差が生じることがあります。 なぜなら、有事にかかわる安全保障課題というものは、ある意味、ビジネスパーソンにとっては、経済合理性を完全に逸脱した、実に厄介な...

基本的に、有事事態対処の状況評価・状況解釈・展開予測・ゴール設定・課題定義・方法論策定抽出と選択・ゲームチェンジ、という一連の選択課題を決定する総大将（トップあるいはプロジェクトオーナー）は、一人です。 すなわち、社長をトップとする経営上の指揮命令系統は整備されているものです。 しかし、企業によっては、それ以外の役員も...

企業によっては、楽観想定を堅持し、楽観想定に基づく具体的行動を計画・準備・着手し、また、この点について弁護士に支援をしている最中であったとしても、悲観想定に基づく動員計画（予算見積もり）もみてみたい、予備的に欲しい、という場合もあるでしょう。 その場合、裁判例を抽出し、抽象的な評価概念を、具体的な事実と実例によって根拠...

01836に書いたとおり、法務事案（リーガルマター）はすべからくトップマターであり、弁護士からトップに発するメッセージは、相応に重要性があります。 そもそも法務事案であるにもかかわらず、企業トップと弁護士との直接のコミュニケーションインフラを、 中間管理者（企業の担当者）が、 「弁護士のいうことは大げさ過ぎる」「経営課...

一般的な企業有事の方法論では、有事の際に最初に行うことは、有事安全保障のための特殊な組織（例えば危機管理対策本部のような臨時組織）を立ち上げ、・トップ・情報機関並びに参謀機関を決定することです。 トップとは、蓋然性に依拠するあらゆる事象や課題について、最終決断を行う存在です。 失敗をした場合に恥をかき、自責・他責を含め...

発見された安全保障課題を認知したら、問題とすべき状況（直面する病理状況）について、評価・観察・解釈・展開予測を行う必要があります。 ただ、 「病理状況について、評価・観察・解釈・展開予測を行う」 といっても、 「状況を認知・観察・評価・解釈・展開予測する」ことそのもの が一つの大きな課題であり、正解や定石なき営みであり...

しかるべき有事・安全保障課題の遂行体制が整備されましたら、次に、有事・安全保障課題の発見・認知を行う必要があります。 ただ、「有事・安全保障課題の発見・認知を行う」といっても、「有事・安全保障課題の発見・認知を行う」というのも一つの大きな課題であり、正解や定石なき営みであり、いってみれば、選択であり、ギャンブルです。 ...