企業法務大百科®

１　基本的な考え方
学校の先生やサラリーマンや専業主婦の親の教えてくれた常識で推し量る。
迷ったら、常識という
「偏見のコレクション」
で、憶測し、思い込み、たくましく想像する。

２　間違った状況認識
偏見等によって認知がゆがんでしまい、自分のおかれた状況が理解認識できない。
不愉快な現実を直視しない。
特に、失敗の原因が自身にある場合、自己保存のため、自分にウソをついて、あるいは事実を意図的に誤解し、自己の尊厳を守り、現実を受けいれない。
改善不能なことや、達成が不可能なことを身勝手に妄想したり、認知的不協和のため現実的実務的な相場観を拒否し、テレビやドラマで見知ったファンタジーを前提にした身勝手な結末が劇的に達成されることを妄想する。

３　目的があいまい、不合理、意味不明
達成不可能で、非現実的な目的であったり、損得勘定ではなく、主観や感情（正義や嫉妬やコンプレックス解消や報復感情）を前提に、現実性がなく、経済合理性のない目的を定める。
完成予想図、成功時の未来の姿が具体的にイメージできておらず、曖昧。
成功者や経験者の話を聞かない。
聞いても、自分に都合よく解釈する。

４　課題がよくわかっていない。課題がないと信じている
不安要素や都合の悪い事象や障害は、無視する。
不愉快な課題や障害は見て見ぬふりをする。
ネガティブで不愉快な未来を予測せず、目をつぶる。
細部の破綻から目を背け、異常値を見えないふりして、正常性バイアス、楽観バイアス、性善説や科学的合理性というバイアスを使って、全体を正常かつ健全に統合することに執念をもやし、自分たちの陳腐な常識に適合するように無理やり自己満足してしまう。
仮説に反する有害な現実は、異常値や誤差やバグとして、無視し、忘れる。

５　命令がデタラメで適当。あるいは具体的かつ現実的な観点で何を達成したいのか、理解不能
抽象的で、意味不明で、指示内容が一義的でない命令や、難解や高尚に書かれているが、何を期待し、何を義務付けられているか、さっぱりわからない正しくない命令が出されている。

６　命令が正しく実行されていない
準備が不十分、段取りが粗い。
チームで行う場合において、インセンティブ設計（残念賞や参加賞や努力賞）がなく、士気が低下し、厭戦気分が蔓延。
結果達成が可能性にとどまるにもかかわらず、ゲームロジックがなく、ルーティンとして適当に遂行される雰囲気になっている。
達成状況監視システムや体制もなく、丸投げされており、ブラックボックスがたくさんあり、何かやっている風ではあるが、何をやっているかわからない。
楽観バイアスに侵されているため、命令が達成できない場合の予備案（Ｂプラン）が欠如している。

７　命令の達成状況は確認しない
失敗や修正は考えないし、性善説に立つので、まさか、部下や命令を受けた者がサボったり、手を抜いたり、不注意で漏れぬけやらかす、とは想像すらしない。
線表による達成状況の監視とペナルティーのシビアな運用など、
「部下を信頼していないと思われる。やる気をそぐ」
という意味不明な理由で排除。
丸投げし、ブラックボックスがあちこちにでき、何がどうなっているかすらわからず、ただただ、時間とコストとエネルギーを消耗していくが、その経過すら不明。

８　試行錯誤を想定しない。一度やってダメなら、ジタバタしたり、あがいたりせず、潔く、あっさりと辞めたり、休んだりする
失敗や想定外が生じたら、それで思考停止に陥り、行動を停止し、神風や都合のいい天変地異や外的事象によって状況が改善することを夢想する。
というより、悲惨な結果から目を背け、なるべく忘れるようにする。
あるいは、プロジェクトが終了すると、報酬がもらえなくなったり、お払い箱になるので、独断で、コミュニケーションなく、勝手に目的を書き換え、別のことをはじめ、何か仕事をしている、という外形を作って、状況を引き延ばす。

９　結末を総括しない
目的全部達成ならいいが、少しでも達成できなかったり、失敗・諦め・撤退という悲惨な結末となったら、とりあえず、総括せず、ずるずる続ける。
その結果、泥沼に引きずり込まれても、
「そのうち天佑がある」
という意味不明で身勝手な妄想で、事態打開を神に祈りつつ、損害を拡大する。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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期限が来たら、あるいは見極めすべきタイミングとなったら、目的全部達成、一部達成、修正された目的達成、失敗・諦め・撤退という結末を総括すべきです。

撤退見極めをせず、ずるずる泥沼に引きずり込まれないようにすべきです。

どんなプロジェクトもそうですが、有事（存立危機事態）対処プロジェクトの場合も同様です。

ただ、あえて、引き伸ばし、延命を意図し、その間に、風向きが変わったり、救援者（ホワイトナイト）が登場したり、相手が疲弊して和解を申出たり、といったことも考えられます。

このように、
「とにかく、どんなに無様で、かっこ悪くても、ずるずる引き伸ばし、延命を画策する」
ということが目的であれば、別です。

実際のケースとして、倒産状態に至ったが、あえて破産も再生もせず、リスケや債務免除をお願いし続け、債権者もうんざりして何も行ってこなくなり、そのうち、時効がきて、債務が綺麗さっぱり消えて、見事に再生した、という冗談のような危機対策を実践した企業もあります。

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失敗や想定外が生じたら、マネージャーは、修正力を働かせ、修正提案を命令発令者に意見具申することが求められます。

意見具申はおろか、報連相すらなく、独断で勝手なことをするのは事態を悪化させるだけです。

そして、修正範囲は、命令の修正、課題の修正（再発見・詳細化・具体化）、目標の修正（再定義）等、あらゆる範囲に及びます。

有事（存立危機事態）対処プロジェクトは、誰も正解を知らない、誰も正しい対処法を知らない、誰も経験していない、正解や定石があるかすらわからない、未知未解明の世界ですから、想定外に直面し、命令、課題、目標を修正したり、再発見したり、再定義したり、ということは数多く起こります。

このような試行錯誤やゲーム・チェンジですが、これにも様々な手法やアプローチがあります。

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何事も失敗や修正はつきものです。

人は怠惰の誘惑から逃れられません。

線表を策定し、線表に基づく達成状況の監視とペナルティーのシビアな運用等は必須です。

丸投げしたり、ブラックボックスを作ったままの遂行体制は、必ず失敗に繋がります。

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命令の実行において大切なのは、結果指向・目的指向で、卑劣で非常識なものも含めて、合理的に準備を行ない、段取りを組むことです。

あらゆる想定外を想定し、悲観的に考え、命令が達成できない場合の予備案（Ｂプラン）をもっておくべきです。

お神輿をかつぐときにサボる人間が必ずでるように、集団で何かを行うとき、士気を高く維持することは困難であり、そんなことが自発的・自生的に起こり得ません。

チームで命令を遂行する場合、インセンティブ設計（残念賞・参加賞・努力賞も含めたもの）や、士気亢進システム（ゲームロジック）やペナルティが必要な場合もあります。

すなわち、アメとムチといた、受命したチーム（組織）が命令（指示）を正しく実行するような功利面で士気が維持・向上するような環境作りも必要です。

特に、外部の専門家や支援者を招聘する際、この種の条件設計は、プロジェクトの成否に直結するほど重要です。

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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命令（指示）は、受ける方より、発する方が大変です。

間違った命令を発すると、大きなロスやダメージが発生し、命令を行った者が罰せられます。

また、デリバリ（発令）も大事です。

命令はあくまで到達主義が基準原理になります。

受け手が理解してナンボです。

抽象的で、意味不明で、指示内容が一義的でない命令や、受け手が理解できない難解さや高尚さをもったものは、正しくない命令といえます。

企業法務においては、顧問弁護士という一種の
「外注業者」
に業務をアウトソースすることがままありますが、
「曖昧で、適当で、『あと、よろしくやっといて』的なヌルい発注」
は、時間とコストの無駄で、大概、ミスを誘発します。

なお、正しい命令（発注）とは、下記基準（ＳＭＡＲＴ基準）を充足するようなものです。
◆要素１：“Ｓ”pecific（具体的に）：誰が読んでもわかる、明確で具体的な表現や言葉で書き表す
◆要素２：“Ｍ”easurable（測定可能な）：目標の達成度合いが本人にも上司にも判断できるよう、その内容を定量化して表す
◆要素３：“Ａ”chievable（達成可能な）：希望や願望ではなく、その目標が達成可能な現実的内容かどうかを確認する
◆要素４：“Ｒ”elated（経営課題をクリアしうる現実的な目標に関連した）：設定した目標が職務記述書に基づくものであるかどうか。と同時に自分が属する部署の目標、さらには会社の目標に関連する内容になっているかどうかを確認する
◆要素５：“Ｔ”ime-bound（時間的な制約は必須）：いつまでに目標を達成するか、その期限を設定する

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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