企業法務大百科®

皆さん、お手洗いに行ったら、必ず、拭くべきところを拭き、流すべきものを流し、手を洗い、身だしなみを整えてからお手洗いから出てこられると思います。

たとえ、用足しの途中に、重要な電話がスマホにかかってきて、一時中断となったとしても、この手続を省略して、何も体裁をほどこさずに、電話をしながらお手洗いを出て、歩きながら電話をしている人はまずいらっしゃらないと思います。

もし、そういう方がいれば、間違いなく警察か、精神病院のご厄介になっているはずです。

このように、何か着手して、それを、本来の形で終わる場合はもちろんのこと、不本意あるいは想定外の形で失敗が確定したり、一定期間休止することになったりといった形で、プロジェクトの進行が見込めなくなった場合、結果であれ、途中経過であれ、きちんと総括しておくのは、お手洗い後にきちんと後処理ないし身だしなみを整えるのと同様、非常に重要なことです。

ところが、実際の産業社会には、かなりだらしない行動が横行しており、
「お手洗いに行っても、そのまま放置し、手も洗わず、身だしなみも整えないで出てくる」
といった形で、プロジェクトを放置する方がかなりの割合でいらっしゃいます。

プロジェクト終了想定期限がきたら、あるいは見極めをすべきタイミングとなったら、まずは、総括をすべきです。

目的全部達成、一部達成、修正された目的達成であれ、
失敗・諦め・撤退という無様なものであれ、
結末を総括しなければなりません。

よくいわれる、
ＰＤＣＡサイクル（plan-do-check-act〔ion〕 cycle）、
すなわち、
Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act〔ion〕（改善）の、
Ｃ（評価）項目の実施をきちんとすべき、というお話です。

このＰＤＣＡサイクルが重要であるというメッセージは、業務を継続的に改善していくというルーティンにもあてはまりますが、Ｍ&Ａのような
「ルーティンの要素がない、チャレジングな新規プロジェクト」
も同様です。

もちろん、目的が想定どおり、期限内に全部達成されれば、総括など不要です。

しかし、世の中そう甘くありません。

Ｍ＆Ａや新規事業立ち上げのような
「ルーティンの要素がない、チャレジングな新規プロジェクト」
については、想定通りの完全なゴール達成に至る方が稀で、
一部しか達成できなかったり、
当初想定と全く違った奇形的な形でなんとか採算が取れるようになったり、
失敗・諦め・撤退という悲惨な結末を迎えることになったり、
というミゼラブルな状況に陥る割合の方が圧倒的に高いものです。

特に、プロジェクトの責任者や担当者は、失敗の露顕を恐れ、失敗が露顕するにしてもなるべく遠く遅くしようという組織人としての防衛本能に抗えず、失敗が現実のものとなることが確定してもとりあえず、総括せず、ずるずると続ける、そんなバイアスが強烈に働きます。

その結果、泥沼に引きずり込まれても、
「そのうち天佑がある」
という意味不明で身勝手な妄想で、事態打開を神に祈りつつ、損害を拡大します。

日本の組織の構成員のメンタリティーは、先の大戦におけるインパール作戦の頃から、あまり変わっていません。

いずれにせよ、良き結果に限らず、失敗やデッドロックといった無様な帰結であれ、重要な中間事象であれ、適時適切に、バイアスを交えず、正しく総括をして、無駄な追加資源投入を阻止し、プロジェクトの正式なギブアップや、より状況に合理的に即応したゲーム・チェンジを行うタイミングを早めるべきです。

Ｍ＆Ａにとどまらず一般のプロジェクトについて適用される範囲にまで話が広がったため、長くなりましたが、以上が、
「Ｍ＆Ａ成功のための必須アイテム（Ａ）～（Ｃ）」
の最終項目である
「（Ｃ）全体的な戦略の合理性」の全容
です。

そして日本の企業の多くは、Ｍ＆Ａが下手くその中の下手くそで、その理由が、
（Ａ）現実的な投資回収シナリオが機能する適正な買収価格あるいはこれを達成するためのハードな交渉、
（Ｂ）ＰＭＩ（ポストマージャーインテグレーション。Ｍ＆Ａ後の統合実務）による円滑な経営統合作業、
（Ｃ）全体的な戦略の合理性、
という知見ないしスキルの欠如に基づくことが原因である（あるいはそもそもこのような知見ないしスキルの存在すら知らないので、無知ゆえに実装の前提を欠くことも含む）、と申し上げました。

「人的資源（相応の知識と経験をもつ経営トップ及び実務遂行部隊）を含むリソースが十分な企業が、『１万円札を３０００円』で買うような有利なディールに取り組む」
といった形で合理的で戦略的に行うならともかく、
「知識も経験もなく、本業自体がうまくいかず、苦境に喘いでいる企業」
が、アドバイザーという名の
「ブローカー」
の口車に乗せられて、一発逆転を狙いＭ＆Ａマーケットという
「鉄火場」
に乗り込み、身ぐるみ剥がれて死期を早める例が多くみられます。

「知識も経験もなく、本業自体がうまくいかず、苦境に喘いでいる企業」
というのは、ほぼ１００％、これら（Ａ）～（Ｃ）の知見ないしスキルがないわけですから（このようなスキルがあれば、そもそも、本業不振といった鈍臭い状況に陥らないと思われます）、
「そのような知見ないしスキルが成功に必須のアイテムであるＭ＆Ａというプラクティス」
をおっぱじめて、これで挽回しよう、という考え自体がかなり常軌を逸しているのです。

初出：『筆鋒鋭利』No.127、「ポリスマガジン」誌、2018年3月号（2018年3月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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01626において、
「（ｇ）命令の達成状況を確認する」
というビジネス上のタスク・アイテムについて、
「正しい命令が、正しく、予定どおり実行され、成果が想定どおり達成される」
ということ事態が稀有である、という保守的な想定のもと、慎重に、臆病に、命令達成状況を細かく把握し、確認することが、プロジェクト・マネジメントにおいて必須であり、また、そのために必要な人員やシステムも、きちんと整備構築しておく重要性をお話しました。

ところで、正しい命令が、正しく、予定どおり実行さえすれば、成果は
「必ず」
出る、といえるでしょうか。

前提として、ここでテーマにしているのは、Ｍ&Ａのような、
「常識が通用しない、イレギュラーでアブノーマルなプロジェクト」
の遂行についてです。

「電車で３駅先に辿りつく」
とか
「電話をかけてメッセージを伝える」
とかの雑用・ルーティンではなく、
「常識が通用しない、イレギュラーでアブノーマルなプロジェクト」
の遂行です。

当然ながら、そんなご大層で面倒なものが、一発で想定どおりの成果が１００%出るなんてことは、およそあり得ません。

仮に、成果が出たとしても、当初の想定よりずいぶん劣化したものであったり、成果は出るには出たがとんでもなく時間や労力やコストがかかってしまい、経済的にはほとんど意味がなかった、という結果に終わることがほとんどです。

その意味では、プロジェクトの遂行責任者としては、まず、
「正しい命令が、正しく、予定どおり実行したとしても、想定外の事態や状況に陥り、一筋縄ではいかないか、さらに、無残なまでの失敗をするかもしれない」
という現実的で冷静な心づもりをしておくことが、致命的に重要です。

こういう言い方をすると、
「最初から負けるつもりでどうする」
「精神力が足りないぞ」
「相手は鬼畜米英だ。こちらには神がついている。不退転の決意で望めば、天佑があり、竹槍でB２９が落とせるはずだ」
「我が国には、古来より、言霊思想というのがあってな、うまくいかないとか、失敗とか、不吉な将来を想起させる忌み言葉を口にすると、うまくいくものも、うまくいかないぞ」
などと、非難にさらされることがあります。

もともと、人間の脳内には、
「楽観バイアス」
という、
「しびれるくらい愚劣な、『思考上の偏向的習性』というか、『脳の予測機能における、絶望的なまでの構造的欠陥』」
が備わってしまっており、これに、
「忌み言葉」だの、
「精神力で負けるな」とか、
「メンタルを強くしろ」、
「熱くなれ」とか、
意味不明の集団内の同調圧力にさらされると、
「想定すべき病理的事態」
を考えること自体に罪悪感を感じてしまい、
「病理的事態」とか
「想定外」とか
「失敗」とか
「うまくいかない」とか
の思考を完全に封殺してしまいます。

ところが、そもそも、プロジェクト遂行責任者として、与えられているテーマは、
「常識が通用しない、イレギュラーでアブノーマルなプロジェクト」
です。

責任者がどのような思考をするかどうかに関係なく、
「想定外」とか
「うまくいかない」とか
「そんなはずはない」とか
「あるべき姿と違う現実に直面する事態」
など、ゴマンと出てきます。

さらに、悲劇は訪れます。

想定外の事態に直面すると、人間から冷静な思考力を奪い去ります。

「当初想定」
と
「直面した病理的結末」
に齟齬が生じた場合、
「当初想定」
を前提とした
「当初戦略」
が機能しないわけですから、
「当初想定」
「当初戦略」
にこだわらず、さっさと、逃げて戦線を離脱し、
「現実に直面し、新たに把握し認知できた現実」
に即応した
「第一次修正戦略」
を練り直して、陣容を整えて再戦を期すべきです。

ところが、
「想定外」とか
「失敗」とか
「うまくいかない」とか
の思考を完全に封殺してしまった挙句、想定外に直面して冷静な判断力を喪失した（言葉を選ばないとすると、「アホ」になった）責任者は、混乱したまま、愚劣に当初戦略にこだわり、すべての資源を無駄に消失（戦争で言えば、戦果なく部隊全滅）という愚劣な帰結を招きます。

まるで、
「かつて、愚劣な精神状態の指揮官によって、敗戦に次ぐ敗戦という醜態を晒し、最終的には無残な敗戦の結果を招き、国民を地獄の底に突き落としたどこぞの国の、どこぞの軍事組織」
の話のようですが、いずれにせよ、プロジェクトの遂行責任者としては、まず、
「正しい命令が、正しく、予定どおり実行したとしても、想定外の事態や状況に陥り、一筋縄ではいかないか、さらに、無残なまでの失敗をするかもしれない」
という現実的で冷静な心づもりをしておくことが、致命的に重要であることは、ご理解いただけると思います。

以上のとおり、正しく試行錯誤する前提として、
「正しい命令が、正しく、予定どおり実行したとしても、想定外の事態や状況に陥り、一筋縄ではいかないか、さらに、無残なまでの失敗をするかもしれない」
という現実的で冷静な心づもりをしておくことが、致命的に重要である、ということをお話しました。

すなわち、常に想定通りにいかないこと、想定していない事態に見舞われ、足を引っ張られたり掬われたりすることを警戒しておくことが、まずは大事である、ということになります。

想定が外れたからといって、パニックに陥って、すでに無意味になっている当初の段取りに固執するのではなく、冷静に、目的を達成するための二次的・補完的手段を構築したり、当初目的が維持できない場合には現有資源を動員して達成される二次的目的に修正したり、ということをしなければなりません。

この繰り返しによって、何らかの結果が出るか、資源が枯渇するまで、資源運用を継続する。

これが、正しい試行錯誤です。

ところが、実際、ビジネス・プロジェクト遂行の現場で起きているのは、かなり愚劣で悲惨な事態です。

一度やってダメなら、ジタバタしたりあがいたりせず、潔くあっさりと、やめたり休んだりする。

あるいは、失敗や想定外が生じたら、それで思考停止に陥り、行動を停止し、神風や都合のいい天変地異や外的事象によって状況が改善することを夢想する。

こんなことをしても、悲惨な結果（あるいは莫大な資源動員の挙句、何らの結果も出ていないという悲惨な現実）はビタ１ミリ変化しません。

そのうち、実施組織は、どのような行動に出るか。

悲惨な結果から目を背け、なるべく忘れるようにする。そして、失敗という結果のみ、組織で共有し、
「皆の失敗だから、誰の失敗でもなく、故に、誰も責められない」
という状況を作り出し、組織のタブーとして、触れないようにする。

これが、外部の受託組織となると、死活問題になります。

プロジェクトが終了してしまうと、報酬がもらえなくなったり、お払い箱になるので、結果が出ていなくとも、活動を維持継続する正当性を創出する。

独断で、コミュニケーションなく、勝手に目的を書き換え、別のことを始め、
「何か仕事をしている」
という外形を作って、状況を引き延ばす。

これは、試行錯誤とはいえ、
「仕事を継続すること自体を自己目的化したもの」
であり、事業の目的、すなわち
「少ない資源でより多くの富を創出する」
というものとは根本的に異なるものです。

なお、先程、
「すでに無意味になっている当初の段取りに固執したりせず、冷静に、目的を達成するための二次的・補完的手段を構築したり、当初目的が維持できない場合、現有資源を動員して達成される二次的目的に修正したり、ということをしなければなりません」
と申し上げましたが、手段の改変や目的の変更といった、プロジェクトにまつわる重要な変更が生じた場合、プロジェクト実施を委ねられている責任者たるマネージャーは、修正提案を命令発令者に意見具申することが求められます。

意見具申はおろか、報・連・相すらなく、独断で勝手なことをするのは強く戒められます。

以上を前提とすると、優秀なプロジェクトマネージャーとは、物事が想定どおりにいかないことを常に念頭におき、多岐にわたる悲観想定をしつつ、想定外に直面した場合、手段の変更や目的の再設定といった、現実的な補完策を繰り出すとともに、これを独断で実施せず、プロジェクトオーナーと報・連・相を維持しつつ、柔軟に対応できる人間、ということになります。

高学歴で高い事務処理能力を有しつつ、失敗経験が豊富で、かつ、打開手段を構築するための創造性に富んでおり、さらに、スタンドプレーと無縁な、上司と緊密な連絡を取ることのできる、
「可愛気と愛嬌」
のある奥ゆかしい組織人、ということになります。

圧倒的知性と業務遂行能力がありながらも、思考の柔軟性、経験の開放性、新奇探索性、謙虚な自己評価をもち、知ったかぶりをせず、謙虚にたゆまぬ知的努力を重ねる好漢、快男児、女傑というイメージの人間、
さしづめ、
「東大卒でありながら、そんなことをおくびにも出さず、謙虚な努力家で、上司に可愛がられる、若き日の木下藤吉郎といった、企業人」
といった趣でしょうか。

初出：『筆鋒鋭利』No.125、「ポリスマガジン」誌、2018年1月号（2018年1月20日発売）
初出：『筆鋒鋭利』No.126、「ポリスマガジン」誌、2018年2月号（2018年2月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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01625では、
「正しくデザインされ、策定され、発令した命令」
が、
「漫然と成果を待っていただけでは、永遠に正しく実行されないまま放置されるか、あるいは、本来の方向とは違った方向に進みだして、有害な結果をもたらすリスクが増殖する」
ということを指摘し、
「正しい命令が、正しく実行されるためのスキル」
をご紹介しました 。

そして、
「正しい命令が、正しく実行されるため」
には、この前提として、命令の達成状況が適時適確にモニタリングされる必要があります。

人間は、ウソをついたり、ごまかしたり、すっとぼけたり、言い訳を考える習性を有する動物です。

もし、
「私はウソをついたことがない」
「ごまかしたことはない」
「すっとぼけたりしたことは生まれたこの方一度たりともない」
「人生一度も言い訳をしたことはない」
という方がいたとしたら、その方は、人間ではないか（人工知能か何かが脳に入っているか）、あるいは病的な嘘つきのはずです。

ちなみに、アメリカのある大統領、ウィリアム・フリントン（関係者のプライバシーに配慮し、仮名とさせていただきます。以下、同じ）氏は、記者会見で、
「もう一度言います。私はあの女性、フリンスキーさん（仮名）と性的関係を持っていません。

私は誰にも嘘をついたことがありません。いまだかつて一度もありません。この申し立ては虚偽です」（西川賢『ビル・クリントン　停滞するアメリカをいかに建て直したか』中公新書より）
と、のたまったそうです。

世の中、いろいろウソはありますが、
「私は誰にも嘘をついたことがありません。いまだかつて一度もありません」
というのは、もっともミエミエ・スケスケ・ギンギン・ギラギラの額縁付きの、ひっどい、ウソですね。

こんなウソを堂々と言い切れる、フリントン（仮名）氏のメンタルもダイヤモンド級です。

なお、その後、フリンスキー（仮名）さんが体液の付着した
「青いドレス」
を含む物証を提出し、当該体液が、ＤＮＡ鑑定の結果、フリントン氏（仮名）の提出した血液サンプルと一致したことから、フリントン（仮名）氏も観念し、ウソをついていたことと認め、謝罪しました。

脱線しましたが、人間は、ミスをし、誤解し、エラーをし、さらに、これが露見しそうになっても、ウソをついたり、ごまかしたり、すっとぼけたり、苦しい言い訳を考える習性を有する動物です。

このような現実的前提をふまえると、正しい命令を誤解したり、理解してもサボったり、サボるつもりはなくとも迷走したり、あるいは勝手な判断で暴走したりする可能性は十分あり得ます。

そのような失態を犯した挙句、自己保存のメンタリティから、
「自ら招いた結果とはいえ失敗を指摘され非難される」
という不名誉な事態の発覚を先延ばしにして有耶無耶（うやむや）にしてしまおうという、姑息で卑怯な魂胆のもと、報告連絡相談を意図的に懈怠したり、責任者や上層部が積極的に突き回さない限り報告を忌避したり、報告をするにはするが、抽象的で曖昧で
「どうとでも解釈されるような、しかも、現場は努力して頑張っている、というメッセージが入った」
無内容な報告に終始して、事実上、事態の露見を隠蔽する、ということも、実際の企業社会ではよくみられる状況です。

いずれにせよ、
「線表（せんぴょう）」
を策定し、線表に基づく達成状況の監視は必要です。

また、遅滞や懈怠に対するペナルティーを定め、これをシビアに運用することは必須です。

進捗状況すら管理せずに、丸投げしたり、ブラックボックスを作ったままの遂行体制を放置容認したり、現場からの抽象的で無内容な報告を鵜呑みにするのは、ＮＧです。

「現場を信じて、任せる」
「（線表による達成状況の監視とペナルティーのシビアな運用などは）部下を信頼していないと思われ、却ってやる気をそぐのでそこまで細かいことはしない」
などと命令の達成状況や進捗を細かく管理することを放棄すると、撤退のタイミングすら見失い、泥沼の状況に陥り、果てしない資源喪失を招きかねません。

「正しい命令が、正しく、予定どおり実行され、成果が想定どおり達成される」
ということ事態が稀有である、という保守的な想定のもと、慎重に、臆病に、命令達成状況を細かく把握し、確認することが、プロジェクト・マネジメントにおいて必須であり、また、そのために必要な人員やシステムも、きちんと整備構築しておくべきです。

初出：『筆鋒鋭利』No.124、「ポリスマガジン」誌、2017年12月号（2017年12月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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「ＳＭＡＲＴ」基準を充足する適切なコミュニケーションメッセージとしての「正しい命令」が発令されたとしましょう。

「正しい命令」
すなわち、
「デタラメで適当で、具体的かつ現実的な観点で何を達成したいのか理解不能な命令」
ではありません。

また、
「たとえ、美辞麗句がまばゆいくらいに散りばめられた格調高い文章で表現されていたとしても、抽象的で、意味不明で、指示内容が一義的でない命令や、難解さや高尚さのため命令を受けた実行担当者において何を期待し、何を義務付けられているか、さっぱりわからないようなシロモノ」
ではなく、身勝手な解釈や、裁量や冗長性の欠片もない、しびれるくらい、明確で具体的な命令が、無事、命令遂行責任者の認識範囲に到達されたとしましょう。

では、あとは、放っておけば、勝手に命令が遂行され、命令で想定された結果が転がり込んでくるでしょうか？

そんなわけはありません。

大日本帝国海軍連合艦隊司令長官であった山本五十六は、
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば人は動かじ」
と言ったそうです。

海軍のような、指揮命令系統が整備されていて最終目標が
「敵をより多く殺戮する」
という単純明快な組織ですら、このような状況です。

普通の企業組織において、
「しっかりした、具体的で、明瞭な命令さえ出しておけば、あとは結果が出るだろう」
などという期待を抱く方が、知的水準が疑われます。

ところで、総支配人という仕事があるのをご存知でしょうか？

ホテルなどで、
「支配人」
とは別に、
「『総』支配人」
という肩書をもつ方がいます。

この仕事って一体何なんでしょうか？

具体的に考えてみましょう。

都内の外資系の超高級ホテルをイメージしてください。

同じようなホテル、仮にＡホテルとＢホテルというものがあり、どちらも同じ星の数で、設備の新しさも同じ。

一休の口コミも同じく４．８ポイントとしましょう。

ＡホテルとＢホテルも同じ料金でした。

唯一の違いは、Ａホテルには、支配人のほかに、総支配人がおりますが、Ｂホテルは支配人しかいません。

皆さんは、同じランクの同じようなホテルに同じ値段で宿泊する場合、総支配人がいるＡホテルを選びますか？　それとも、Ｂホテルを選びますか？

こういう質問を投げかけた場合、たいていの方は、総支配人のいるＡホテルを選びます。

ただ、理由を聞いても、明確な答えが返ってきたためしはありません。

もちろん、私も、Ａホテルを選びます。

ただし、私は、Ａホテル、すなわち、支配人だけのホテルを忌避して、総支配人がいるホテルを選ぶ明確な理由を説明できます。

その理由とは、総支配人のいるホテルの方が、明らかに価値が高いからです。

その付加価値の理由は、総支配人の仕事の内容に関わります。

総支配人の仕事とは、支配人の仕事にケチをつけることであり、粗を探し、罵倒したり嫌味をいうなどして、指導し、改善させたりすることです。

もっと端的にいうと、総支配人の仕事とは、支配人を、いびって、いびって、いびり倒すことです。

無論、支配人としてはたまったもんじゃありません。

ミスができないし、気が抜けないし、緊張しっぱなしだし、常にストレスと不安を抱えますから。

ただ、客としては、朗報です。

人間は、本質的に、サボりたいし、手を抜きたいし、失敗してもごまかしたいし、客を適当にあしらいたい。

客が喜ぼうが、失望しようが、給料に変化がなければ、なおさらです。

Ａホテルの支配人もＢホテルの支配人も立派な人格者でしょうし、誠実な接客のプロかもしれません。

しかし、やはり、緊張が緩む瞬間もあるでしょうし、立派で誠実なプロに、さらに、出来栄えを直接ガン見して監督する人がいれば、より高いパフォーマンスが期待できる、というものです。

掃除の回数や、サービスの品質、ささいなミスの数、スーツの微細なシワ、食器の汚れ、そんな細かいところまで考えれば、
「常に、監視し、少しの気の緩みがあれば目ざとく発見され、罵倒され、いびり倒され、まったくリラックスができない」
という状況におかれたＡホテルの支配人の方が、圧倒的かつ絶対的に仕事を一生懸命やってくれるはずです。

だから、私は、客の立場として、同じカネを払うなら、目の上のたんこぶが常にあって、不安とストレスに苛まれながらミスやエラーをゼロにするために全神経を集中するであろう、Ａホテルを迷わずに選ぶのです。

この話のポイントは、人間は、エラーやミスを犯し、サボるのが本質であり、たとえ、どんなに単純なルーティンであっても、放置しておけば、適切な結果が得られることを期待することは、困難である、ということです。

でなければ、
「総支配人」
などという、無駄で無意味な職種が存在する意味が説明できません。

ホテルの
「総」支配人
という、
「支配人とは、別に存在する、一見すると、無駄で無意味にみえる職種」
の存在意義と価値を明らかにすることを通じて、
「人間は、エラーやミスを犯し、サボるのが本質であり、たとえ、どんなに単純なルーティンであっても、放置しておけば、適切な結果が得られることを期待することは、困難である」
ということを明らかにしました。

このような厳然たる現実があるからこそ、
「身勝手な解釈や、裁量や冗長性の欠片もない、しびれるくらい、明確で具体的な命令が、無事、命令遂行責任者の認識範囲に到達されさえすれば、あとは、放っておいても、勝手に命令が遂行され、命令で想定された結果が転がり込んでくる」
というわけにはならないのです。

じゃあ、どうすべきなのか？

答えはすでにお示ししました。

「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば人は動かじ」（大日本帝国海軍連合艦隊司令長官であった山本五十六）
です。

ホテルの支配人や総支配人という、限定されたサービス産業における、特殊な職種の話から、もう少し、普遍的で卑近な話へと広げていきます。

一般の企業組織においては、
「中間管理職」
と呼ばれる職種が存在します。

もし、企業の従業員のすべてが、
「日本語を正しく理解でき、明確で具体的で現実的な指示事項を期限内に要求された基準を充足する形で、完成し、フィードバックする（未就学児童が小学校受験で身につけることを要求される指示行動と同じです）」
ことができれば、命令を作成・発令する
「管理職」
とこれを実施する実務担当者さえいれば、
「中間管理職」
という、
「意味が今ひとつ理解できない、運用を間違えば、ただの寄生階級と化すリスクのある有害職種」
を設ける必要は乏しいはずです。

実際、従業員のリテラシーとスキルとモラール（士気）が高く、命令の作成・発令をする管理職サイドも適切な命令を作成・発令するスキルを持ち合わせる先端企業においては、
「中間管理職」
を
「意味が今ひとつ理解できない、運用を間違えば、ただの寄生階級と化すリスクのある有害職種」
とみなし、事実上撤廃した、フラットな経営組織を構築し、大きな成果を上げています。

グーグルや、アップル、フェイスブック、サイバーエージェント、スタートトゥデイ、ワークスアプリケーションズ、といったクリエイティブな先端企業で、働かない部下の管理に辟易し、新橋の焼き鳥屋で毎晩愚痴を垂れている、しがない中間管理職が大量に存在する、という話はあまり聞きません。

この種の先端企業では、正しい命令を作成・発令・受領する管理職と、正しい命令をきちんと理解し、これをカタチにし、期限内に要求された水準で完成させ、適切にフィードバックできるプロフェッショナルのようなスタッフが大量に存在して、日々、効率的に付加価値を創出しています。

「圧倒的にデキル上司と圧倒的にデキル部下の中間に存在し、コミュニケーションを邪魔するような寄生職種」
は想像できませんし、実際、見当たらないと思います（いても、すぐ居場所がなくなり、クビになるでしょう）。

しかし、この成功モデルは例外です。

一般的な労働集約型企業においては、フツーの人、すなわち、
「エラーやミスを犯し、サボるのが本質であり、たとえ、どんなに単純なルーティンであっても、放置しておけば、適切な結果をフィードバックすることは永遠にできない」
という属性をもつ、烏合の衆しかいません。

これを命令実施部隊として率いて、価値創出しなければなりませんし、このような部隊を統制する重要な中間管理機能を担う職種が絶対的に必要になります。

それゆえ、
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてや」り、
また、他方で、監視し、出来栄えや時間の遅れをチェックし、必要に応じて改善やスピードアップを命じ、さらに、
「指導や教育によっても改善不能な、リテラシーかスキルかモラール（士気）のいずれかまたは全てを欠如する、構造的欠陥を抱えた有害異分子」
を組織から排除する（異動、転籍、退職勧奨、解雇等を行う）権限と責任を有する、中間階層が絶対的に必要なのです。

このように、
「中間管理職」
という仕事は、重要な意味と機能があります。

「身勝手な解釈や、裁量や冗長性の欠片もない、しびれるくらい、明確で具体的な命令」
を現実にする、という、ある意味、当たり前すぎる、陳腐の極みのようなタスクですが、
「エラーやミスを犯し、サボるのが本質であり、たとえ、どんなに単純なルーティンであっても、放置しておけば、適切な結果をフィードバックすることは永遠にできない」
という本質的属性を有する平均的労働者の集団に実施させるのは、稀有で偉大な営みといえます。

ところで、企業組織を描いたテレビドラマ等において登場する中間管理職像は、現実のそれとはかなり乖離する形で歪められているような気がします。

まず、
「しがない」中間管理職
として描かれる中間管理職については、
「いったい何の仕事をやっているかわからない」
「ぶっちゃけ、いてもいなくても同じじゃね」的な
否定的なイメージです。

次に、
「上にペコペコ、下に威張り散らす、姑息な腰巾着」
として描かれる中間管理職については、
「上のデタラメで一貫性のない、間違った指示を、朝令暮改の如き振り回して下を疲弊させるだけの有害分子」
「つか、仕事の邪魔してるだけじゃね」
という否定的なイメージです。

最後に、
「情熱的で、ポジティブで、部下を信頼し、部下からも敬愛される、ヒーロー的リーダー」
として描かれる中間管理職もいますが、こちらは、
「上の命令を拒否したり、無視したりし、部下を信頼し、部下とともに、無断・無許可の行動を果断に実施し、最後に会社の窮地を救う」
という肯定的なイメージです。

これらは、いずれも圧倒的に間違っているといわざるを得ません。

以上のとおり、
「企業組織を描いたテレビドラマ等において登場する中間管理職像」
は、
「現実のそれ」
とはかなり乖離する形で歪められている、というお話をさせていただきました。

その上で、テレビでよく描かれる典型的な
「中管理職」像
を整理し提示しました。

１　「しがない」中間管理職
　　＝「一体何の仕事をやっているかわからない」、「ぶっちゃけいてもいなくても同じじゃね」的な否定的なイメージ
２　「上にペコペコ、下に威張り散らす、姑息な腰巾着」として描かれる中間管理職
　　＝「上のデタラメで一貫性のない、間違った指示を、朝令暮改の如き振り回して下を疲弊させるだけの有害分子」、「つか、仕事の邪魔してるだけじゃね」という否定的なイメージ
３　「情熱的で、ポジティブで、部下を信頼し、部下からも敬愛される、ヒーロー的リーダー」として描かれる中間管理職
　　＝「上の命令を拒否したり、無視したりし、部下を信頼し、部下とともに、無断・無許可の行動を果断に実施し、最後に会社の窮地を救う」という肯定的なイメージ

これらはいずれも圧倒的に間違っていると言わざるを得ません。

まず、１の
「何をやっているかわからない、しがない、つまらない職種」
という否定的イメージについてですが、中間管理職は、自ら実務（タスク遂行）を担わず、部下のタスク遂行管理を行うわけですから、仕事が明快でわかりやすいものでないのは当たり前です。

野球やサッカーの監督は、自らプレーするわけではありませんし、
「起用や交代の指示をしているだけだし、巨人の監督やサッカー日本代表の監督くらい、ぶっちゃけ、オレでもできんじゃね？」
という声もよく聞きます。

ですが、実際は、監督がいないと、チームは集団として機能や価値をもち得ず、組織プレーはできず、ただの烏合の衆と化すことは明白です。

すなわち、
「自らプレーするわけではなく、指示するだけだし、見た目に派手で、希少性と特異性ある活動をしているわけではない」
からといって、組織行動を規律する上で意味や価値がないわけではありません。

次に、２の
「部下にガミガミ小うるさく、上には媚びへつらう」
イメージも、中間管理職の仕事の性質上、本質的なものであり、これを否定するのは、組織行動を理解していない未熟さによるものです。

管理者として、部下と適切な人間関係を構築するためには、漫然と信頼したり依拠したり人任せにするのではなく、
「とことん相手を信頼せず、緊張関係を作ること」
が、必須の前提となります。

正しい人間関係を構築するためには、相手を信頼することではなく、むしろ、
「相手をとことん信頼しないこと」
という
「一般には不愉快な真実」
を実践することが管理職には求められます。

そもそも、管理する対象（部下）が、とことん信頼できるのであれば、中間管理職など不要です。

そんな優秀なスタッフがウジャウジャいてフラットな組織運営ができるのであれば、
「中間」管理職
など設けず、管理職から、直接、スタッフ、すなわち
「とことん信頼できる」
命令実施担当者に対して命令をバンバン出して、成果が自動的に上がってくるのを待てばいいだけです。

ところが、多くの企業においては、
「エラーやミスを犯し、サボるのが本質であり、たとえ、どんなに単純なルーティンであっても、放置しておけば、適切な結果をフィードバックすることは永遠にできない」
という本質的属性を有する平均的労働者が圧倒的多数を占めます。

このような属性を有する労働者と適切な関係を構築するためには、
「漫然と、疑うことなく、手放しで信頼し、依拠する」
関係はむしろ有害です。

「いつサボったり、誤解したり、もれぬけ・納期割れを起こすかわかったもんじゃない」
という猜疑を前提にした緊張関係が基本となるべきであり、
「とことん相手を信頼しないことによって、最高の人間関係を構築する」
機能が多くの企業組織に求められ、この重要な機能を担うのが中間管理職なのです。

なお、肯定的なイメージで語られる３の
「上司の命令を無視し、部下を疑わず信頼しきって、独自の見解でスタンドプレーするような中間管理職」
ですが、こちらは、出した成果の是非如何にかかわらず、言語道断の有害分子です。

たとえ、ヒーローぽく描かれようが、イケメンであろうが、人間的に素直で情熱的でイイ奴であろうが、即刻会社から追い出すべきです。

ビジネスの世界は、
「正解がわからない」
「未来が読めない」
という環境において、最善解、現実解を追求し、試行錯誤したり、妥協したり、融通無碍にゲーム・チェンジを果てしなく続けていく、成熟した大人の世界です。

「責任を取れる人間が、失敗がありうることを前提として、効率的な試行錯誤を繰り返し、それにより得られた成果を、組織階層秩序にしたがって、分配し、共有する」
ということで企業組織が成り立ちます。

責任を取れない人間、責任を取る立場にない人間が、独自の認識・見解で、勝手に会社の資源を運用してギャンブルを行い、
「偶然、結果が出たから、ルール違反を許せ。さらには、栄転させろ」
という主張が容認できないのは至極当然といえます（じゃあ、結果が出なかったら、投入資源や損害や機会損失を全て、当該個人が負担するのか、といわれれば、拒否するか、それ以前に支払能力がないでしょうし、アンフェアなやり方であることは明らかです）。

このように考えると、テレビドラマで否定的に描かれる、
「地味で、しがない中間管理職（前記１タイプ）」
や、
「上にペコペコ、下に威張り散らす、姑息な腰巾着タイプの中間管理職（前記２タイプ）」
は、企業において本来的な役割を担う、理想的で範とすべき中間管理職といえます。

他方で、お茶の間ではヒーローとして扱われる
「上の命令を拒否したり、無視したりし、部下を信頼し、部下とともに、無断・無許可の行動を果断に実施し、最後に会社の窮地を救うヒロイックな中間管理職（前記３タイプ）」
は、企業にとって有害かつ無益で、唾棄すべき厄介者です。

テレビドラマにおける、このような誤った中間管理職像の歪みの根源にあるのは、
「管理職にもなれない一般的サラリーマン（おそらく当該サラリーマンやその配偶者がその種のテレビドラマの視聴者ターゲットと想定される）」
の非現実的な願望にあると思われます。

すなわち、
「エラーやミスを犯し、サボるのが本質であり、たとえ、どんなに単純なルーティンであっても、放置しておけば、適切な結果をフィードバックすることは永遠にできない」
という現実から目を背けるため、うだつのあがらないダメサラリーマンが、ドラマという幻想空間において、エリートをコケにして溜飲を下げる、という構図が前提になっているように思われます。

以上、企業における管理、マネジメントというタスク・アイテムの重要性と、このアイテムの本質と根源的な課題を、
「企業組織を描いたテレビドラマ等において登場する中間管理職像」
についての世間一般の誤解ないし偏見を糺すことによって、解説してまいりました。

ここで、本来の話題に回帰します。

「命令を正しく実行させる」
とは、
「命令さえ明瞭で具体的であれば、あとは放っておいても勝手に達成される」
のは、まったくの誤りであり、
「マネージャー（管理職）」
による
「マネジメント」
という高度かつ価値ある機能を通じて初めて達成が期待できるもの、といえます。

そして、マネージャーの役割や機能としては、
「命令を遂行する人間（部下、スタッフ）から、嫌われること」
につきます。

管理職は、冷徹で峻厳な緊張関係を通じて信頼関係を醸成する、言い換えれば
「ナメられないように、しびれるくらいビビらせる」
という誰もが嫌悪する、そんな役割を求められることになるのです。

上下関係は緊張関係が基本となるものの、無論、関係を濫用して、いたずらにイジメたり、プレッシャーをかけたりするだけでは人は動きません。

合理的に準備を行ない、段取りを組むなど、部下やスタッフが動きやすい環境を整え、モデルタスクを実演し、ＦＡＱ（想定質疑）を準備し、質問や疑問や不明点が出ればいつでも応答・相談に対応できる体制を整備することも必要です。

さらに、インセンティブ設計(最高の成果が出せた場合の報奨に加え、努力したことは事実だが想定した成果が出なかった場合の努力賞や敢闘賞や残念賞も)や、取り組む中で自然と士気が亢進し効率が改善されていくようなシステム（ゲームロジック）も必要です。

このあたりは、くどいようですが、大日本帝国海軍連合艦隊司令長官山本五十六の
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば人は動かじ」
という至言に凝縮されています。

管理職としては、タスクに実際取り組む部下やスタッフとは異なり、命令を遂行し成果を達成する責務を負うわけですから、常に、結果指向・目的指向で、卑劣で非常識なものも含めあらゆる方策を考えていなければなりません。

環境の変化を認識したら、それまでのやり方をすべて否定し、
「当該新しい環境において有益かつ効率的な新たなやり方」
を構築し、即座に実施するような柔軟性も必要になります。

あらゆる想定外を想定し、悲観的に考え、命令が達成できない場合の予備案（Ｂプラン）をもっておかなければなりません。

このような前提が整っていないと、
「命令は明瞭で現実的で合理的で正しいし部下は優秀で絶対うまくいくはずのプロジェクト」
がいつまでたっても成果が出ず、ついには頓挫する、という状況に陥ります。

このような事態に至った原因を探ると、
「命令を正しく実行させるための経営機能としてのマネジメント」
が
「経営思想ないし概念」
としてすっぽり抜け落ちていたり、マネジメントを担うべき管理職が自分の意義役割をまったく理解していなかった、という状況が浮かび上がってきます。

命令遂行責任者において、
「命令はしっかりしているし、部下も優秀だから、そんなにガミガミ言わなくても、フツーにやってりゃ、このくらいできるだろ」
という楽観的な想定しか持たず、想定が甘く、準備が不十分で、段取りが粗い。

部下やスタッフと管理職（命令遂行責任者）との間には緊張関係が皆無で、チーム全体が浮足だっている。

インセンティブ設計（残念賞も）がなく、やる気を出す前提環境がない。

「結果達成（成果達成）が、確定的な未来ではなく、いまだ可能性にとどまる」
にもかかわらずゲームロジックがなく、時間的冗長性がチーム全体を支配し、士気が亢進するどころか時間の経過とともに逓減し、徐々に、プロジェクトというよりルーティンとして遂行される雰囲気が蔓延し、
「成果を出す」
という目的を喪失し、目先の作業に従事することそのものが自己目的化する。

達成状況や進捗状況を監視するシステムも体制もなく、皆がそれぞれ面倒な作業を丸投げし、ブラックボックスがたくさんあり、何かやっている風ではあるが、何をやっているかわからない。

時間を徒過し、成果は出ず、だらけきった状態になっても、楽観バイアスに侵されているため、命令が達成できない場合の予備案（Ｂプラン）も出てこない。

そんな状況で、プロジェクトが崩壊したり、経済的意義を喪失して漂流したり、という現象は、日本企業において実によくみられます。

Ｍ＆Ａにおいては、当初
「“投資”として経済的意義あるプロジェクトとして良い企業ないし事業を安く買う」
という目的が、いつのまにか、
「どんなに高くても、買うこと自体に意義があるのであり、そのために、カネで済むならカネを際限なく投入し、買い物自体を完結させる」
というものにすり替わり、結果、どう考えても回収不能なアブノーマルなＭ＆Ａ取引をしてしまう。

さらにいえば、ＰＭＩ（ポスト・マージャ－・インテグレーション。買収後の統合実務）において、買収対象会社（買われた企業）と買収会社（買った企業）との間で適切な緊張関係が形成できないまま、利益が出なくなったり赤字を垂れ流したり、あるいは制御不能なトラブルが発生してしまい、ついには減損して、無能愚劣を晒して株主その他の利害関係者に迷惑をかける。

いずれも、
「命令を正しく実行する」
という単純な課題を成し遂げるために必要な根本的経営思想である
「マネジメント」
という概念を欠如し、あるいはこれを担うべき
「管理職（マネージャー）」
が不在（あるいは形式上存在しても全く機能しておらず実質的に不在）のため、発生する悲劇であり、東芝、日本郵政など名だたる企業においても、凄まじいまでのダメっぷりを露呈しています。

初出：『筆鋒鋭利』No.120、「ポリスマガジン」誌、2017年8月号（2017年8月20日発売）
初出：『筆鋒鋭利』No.121、「ポリスマガジン」誌、2017年9月号（2017年9月20日発売）
初出：『筆鋒鋭利』No.122、「ポリスマガジン」誌、2017年10月号（2017年10月20日発売）
初出：『筆鋒鋭利』No.123、「ポリスマガジン」誌、2017年11月号（2017年11月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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