３ 社外人材の活用 一定の不祥事状態を認識した後、経営陣が不作為のまま放置してしまったり、隠蔽のためにアナウンスや対応を遅らせたりすることもありますが、これを防止するようなシステムも必要となってきます。 しかし、結局のところ、これは社外の人材からの直言によるしかありません。 この意味において、危機管理委員会等の有事対策...
１ 有事の組織は平時に整備 有事対応の基本は組織作りですが、「泥縄」という諺があるとおり、この組織を有事に作っていたのでは急激に変化する有事状況に適正に対応することは困難です。 すなわち、有事体制は平時にその骨格を作っておくことが大切です。 ２ 徹底したトップダウン型組織 組織形態としては、有事は徹底したトップダウンの...
３ 危機のときこそ堂々たる対応を 有事対応について一番日本的で、かつ最も有事対応上意味のないと思われる行為は、「世間をお騒がせして申し訳ありません」というお詫びです。 中には、さらに土下座までする光景が見られる場合もあります。 欧米企業の場合、どのような破廉恥な不祥事があってもトップ達は堂々として、事態の究明と原因の特...
１ 能動的・機動的に取り組む姿勢 有事状況においては、企業の対応はとかく守勢・後手にまわりがちですが、「攻撃は最大の防御」という言葉のとおり、主体的・能動的・機動的に取り組む姿勢が重要です。 有事状況においてはまず、ハードの整備、すなわち有事対応委員会なり有事対応チームを結成することになりますが、この場合の人選は重要で...
もう一方のケースは、適正な内部統制を構築し不祥事予防を徹底したものの、企業内従業者の暴走等により不祥事が発生し、企業において予期せざる形で企業の法令違反行為に起因する不祥事が発生してしまった場合です。 具体的には、製造現場主導で行われた各種偽装行為や営業・セールス部門が行うカルテルや入札談合行為等に基づき、企業が法令違...
企業のビジネスジャッジメントとしてリスクテイクした事業分野において、事前に予測していたリスクが具現化するケースは、報道機関対応や官庁対策をあらかじめ想定してある場合が多く、対応組織が整備され、組織の役割や責任は明確となっていることが多いと思われますから、その意味では対応はある程度容易なはずです。 このケースでは、そもそ...
企業の対外的信用に影響を及ぼすような法令違反の事態が発生した場合としては、２つのケースが考えられます。 １つは、企業が自らのビジネスジャッジメント（経営判断）としてリスクテイクした事業分野において、ある程度予測していたリスクが、具現化するケースです（事前想定リスク実現型有事）。 もう１つは、適正な内部統制システムを構築...
事実を述べる際には、「具体的な事実を、客観性がある形で、あるいは相手が争いようのない形で呈示」していくと、裁判官としては非常に事案を認識しやすい、ということになります。 明らかに相手が否定するであろう事実をことさらに挑発するような形で主張することは、紛糾の原因になるだけで、時間とエネルギーの無駄ですし、裁判官もあまり良...
裁判官の頭の中では、全ての事実を同じ意味において認識することはしません。 裁判官は、常に、「紛争解決を導く上で必須あるいは本質的な事実」と「そうでない事実（＝決定的とはいえない事実）」についても「重要なもの（事件を解決する上で考慮すべき事実）」と「不要なもの（全くどうでもいい事実）」という形で事実を階層化して認識してい...
一般のビジネスパースンの方からは意外に思われるのですが、弁護士は事実を語るのであって、相手を非難するのが活動の本質ではありません。 裁判所としても、事実に基づいてどちらかの当事者を勝たせるのであって、人間性や雰囲気や印象によって勝ち負けを決めているわけではありません。 その意味では、書面に「不当」「非常に公平を欠く」「...
