企業法務大百科®

「顧客の欲求・現実・価値に真摯に向き合い、方向性を誤らず、誠実な努力を重ねることによって、営業活動が成功する」
と申し上げましたが、何事も、方向性を誤り、無駄な努力を重ねても意味がありません。

では、
「Ｂ toＣ営業を行う際、どのような方向性をもつべきか」
という点ですが、営業あるいはその企画・計画を練る上では、
・圧倒的な入手しやすさ（価格や購入方法の簡便さ等）
・圧倒的なクオリティ（品質や機能）
・圧倒的な刺激・目新しさ
いずれを目指す場合も、消費という営みにおいて強いリーダーシップを発揮する方々、すなわち、女性や低年齢層の目線をもって磨き上げることが重要です。

一般に
「女子供」
という言葉は、女性や低年齢の方々に能力を蔑視する言葉として忌避されますので、口幅ったい言い方になりますが、
「消費という営みにおいて強いリーダーシップを発揮する特定区分ないし階層の方々」
あるいは
「女性と低年齢層」
という言い方を使いたいと思います。

しかし、現実を重視するマーケティングにおいて、モラルや方式にとらわれて、ジャッジを誤ることこそ避けるべきなので、私としては、批判的な文脈で用いる場合にのみ
「女子供」
という言葉を使いたいと思います。

「女子供」
という言葉は、
「相手が、女子供だから、この勝負、ちょろいもんだ」
という形で、
「女性と低年齢層」
あるいは
「女性」
をディスるときに使われるのが一般的な用法ですが、マーケティングにおいては、
「女性と低年齢層」
は強敵です。

最強です。

「女性と低年齢層」
の対極にあるのが
「オッサン」
ですので、これと比較しながらお話しましょう。

「オッサン」は、何事も我慢します。

あきらめます。

目先の人間関係に波風立てるくらいなら、カネを払ってすまそうとします。

それだけの時間的経済的余裕があります。

恥とか外聞とかあるので、騒いだりしませんし、文句も言いません。

情実が通用するのでしつこく食い下がると不要なモノでも買ってくれます。

ところが、
「女性と低年齢層」
は
「オッササン」
ほど我慢しません。

イヤなものは、イヤ。

つまんないものは、つまんない。

古臭いもの、つまんないもの、陳腐なもの、退屈なもの、感覚や感性にビビっとこないものは手に取ることはおろか、見向きする時間ももったいない。

０．５秒で判断し、一度、ＮＧを出したら、２度と振り向いてくれません。

一度拒否したにもかかわらずしつこくアプローチすると、
「ストーカー」扱い
され、嫌悪感が増すだけで、逆効果です。

だから、
「女性と低年齢層」
はむちゃくちゃ手強いのです。

「こんな手強い方々の注意を惹き、商品やサービスを知ってもらい、財布を開かせ、命の次に大事なカネと引き換えにして、お買い上げいただく」こと
を実現するための苦労は並大抵ではありません。

Ｂ toＣ営業を展開する上で失敗するのは、
「女性や低年齢層の目線」
に立たず、
「オッサン」
の頭と感性で考えるからです。

「オッサン」
の中には女性や低年齢層をそれこそ
「女子供」
といって意味なくバカにする人はいますが、こういうオッサンこそ、愚劣の極みです。

むしろ、女性と低年齢層は、
「営業活動の合理性・目的適合性を検証する上で、ストレステストの最強のカウンターパート」
として、その感性や行動をつぶさに観察研究することが、現代のＢ toＣ営業には求められるものといえます。

初出：『筆鋒鋭利』No.93-2、「ポリスマガジン」誌、2015年5月号（2015年5月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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昭和の営業、平成以降の営業の違いを述べてきましたが、もっぱら、後者、現代型営業活動について述べさせていただきます。

営業については、
コンシューマー向けの営業活動（Business to Consumer、ＢtoＣあるいはＢ２Ｃなどといわれます）と、
法人向け営業や企業間取引営業（Business to Business、ＢtoＢあるいはＢ２Ｂなどといわれます）とで、
基本的なロジックや活動スタイルが異なりますので、２つに分けて解説していきますが、まずは、前者、コンシューマー向の営業活動（ＢtoＣ）についてです。

「すべての商品はコモディティ化する」
という命題があります。

無論、サービスも同様、すべて日用品化し、陳腐化していく運命にあります。

衣食足り、モノやサービスがあふれ、消費者の目が肥え、究極にワガママになった現代において、
「フツーのものをフツーに作って、フツーの値段で、フツーに売ろう」
としても、消費者にそっぽを向かれ、早晩倒産してしまいます。

結局、
・圧倒的な入手しやすさ（価格や購入方法の簡便さ等）
・圧倒的なクオリティ（品質や機能）
・圧倒的な刺激・目新しさ
のいずれか又はすべてにおいて、消費者の支持を得ない限り、モノやサービスは売れないのが現代です。

すなわち、営業活動においては、
「怠慢を戒め、以上のすべての要素を常に改善されるよう、たゆまぬ努力をするしか企業が生き残る道はない」
というのがシンプルな結論です。

商品やサービスを、
「値段が高く、入手が面倒くさく、品質や機能も陳腐なままで、長い時間同じものを売っている」
ような怠け者の企業は市場からとっとと退場を命じられます。

逆に、品質や価格において常に消費者の支持を得られるように改善を続けていき、また、リニューアルや新商品や新サービスを恒常的に提供し続けることができる企業は生き残ります。

よく、デフレでモノが売れない、などという声が産業界から聞こえます。

じゃあ、
「インフレになったから、昭和時代のように、モノがバカスカ売れるか」
というと、そんな甘い話にはなりません。

アベノミクスで市中にカネがあふれ、貨幣価値が下がり、これに加えて、コロナ禍で史上空前の金融緩和が実施されましたが、
「若い世代が新車を争うように買ったり、デパートで高級品を買い漁ったり、高級ホテルやレストランでバンバン飲み食いする」
なんて景気のいい話は寡聞にして知りませんし、今後、さらなる金融緩和やインフレが進んでも、そんな事態にはならないでしょう。

顧客の欲求・現実・価値に真摯に向き合い、方向性を誤らず、誠実な努力を重ねることによって、営業活動が成功する。 実につまんない話ですが、これが営業という仕事のすべてです。

初出：『筆鋒鋭利』No.93-1、「ポリスマガジン」誌、2015年5月号（2015年5月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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１　平成時代＝もはや気合、根性だけでは売れない時代

このようにして、
「フツーのものをフツーに作れる」
というのは希有でもなんでもなく、
「ビミョーなものを、イジョーな安価で作れる中国に簡単に負ける」こと
を意味するような時代になったのです。

こんな時代の到来とともに、日本企業は、フツーのものを大量に作れば、フツーに在庫が積み上がり、フツーに会社が死んでしまう時代になったのです。

また、消費者規制が強化されるようになり、気合で売ろうとすると、逆に特定商取引法違反で逮捕される時代が来たのです。

その意味で、気合、根性、精神論で営業を展開する企業は、
「すでに２０ないし３０年ほど時代遅れの経営を行っている」か
「特定商取引法に無視ないし軽視した経営を指向している」か
のいずれかまたは双方である、といえます。

２　営業は気合・根性からサイエンスに

低成長でデフレーションが顕著な現代においては、営業は、データと科学で緻密に戦略をたて、細かいことにこだわる戦術によって行うことが求められます。

一例を申しあげますと、

売り上げ＝　(潜在客数×来店率×成約率×平均客単価)
　　　　　　　　　　　　　　＋
　　　　　　(来店客数×リピート率×リピート成約率×平均リピート客単価)

として計算されます。

売り上げを伸ばすには、潜在客数を増やすか、来店率を上げるか、成約率を上げるか、平均客単価を上げるか、リピート率を上げるか、のいずれかの方法によるしかありません。

すなわち、
「売り上げが低迷している」という状態
を改善するのであれば、

１）平均客単価が減少しているのか
２）成約率が悪いのか
３）来店率が悪いのか
４）リピート率が下がっているのか
５）潜在客数が減少しているのか
６）そもそも市場自体が構造的に縮小傾向にあるのか

等を分析した上で、それぞれに原因に対して有意となるべき合理的な手段を構築し、遂行すべきなのです。

いたずらに、
「気合」「根性」
と叫んだところで時間とエネルギーの無駄です。

科学的なアプローチを行って合理的な手順や段取りで進めていかない限り、営業はまともに機能しません。

３　根性論ではなく、科学的かつ具体的な営業指示へ

大日本帝国海軍連合艦隊司令長官であった山本五十六は、
「やってみせ 言って聞かせて させてみて ほめてやらねば 人は動かじ」
と言ったそうです。

海軍のような指揮命令系統が整備されていて、最終目標が
「敵をより多く殺戮する」
という単純明快な組織ですら、このような状況です。

ましてや
「人にモノを買わせる」
という複雑で小難しいミッションを遂行しなければならない企業においては、海軍以上に現場への指示を、合理的で、細かく、具体的で、再現性を持たせるようにしないと組織は動きません。

ハウステンボスを建て直した社長が建て直しの苦労話をしていた際、
「『１０％売上げを増やせ』という指示を出しても、現場には理解できない。現場への指示は明快で具体的であるべきだ。そこで『移動であれ、会議であれ、作業するのであれ、話をまとめるのであれ、１０％スピードアップをしてくれ。１時間かかっている会議は５０分で終わってくれ。お遣いに行くときは歩いていかずに自転車を使ってくれ。こういう細かいところも含めてすべてスピードアップをしてくれ』という指示を出しました。そうしただけで、売上が劇的に改善された」
ということを言っていました。

このように、営業上の復活を遂げ、生き残る企業（ハウステンボスの場合、「生き返る企業」ということになりますが）は、精神論、根性論ではなく、
「現場に対して確実に伝わる、現実的で合理的な指示」
が行われることが多いようです。

初出：『筆鋒鋭利』No.92、「ポリスマガジン」誌、2015年4月号（2015年4月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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最近では、中東における緊張状態が連日報道されていますし、ウクライナにおける代理戦争のようなロシアとＥＵとの暗闘状態が垣間見えたりしますが、今から、３０年から４０年ほど前までは、米ソが、世界を舞台にして、一触即発のガチの睨み合いの真っ最中でした。

本格的な殴り合いはないものの、今にも殴り合いがはじまりそうな、みていてハラハラするような
「ガンの飛ばし合い」
を、
「冷戦」
などといっていました。

このように世界が緊張状態のまっただ中にある中、アジアにおける西側世界の
「代貸し」ないし「若頭」的地位
にあった日本は、アメリカという
「組長」
の庇護の下、
「フツーのものをフツーの値段でフツーに作れる」
という稀有な工業国家として、
「世界の工場」
の地位を築き上げました。

経済はインフレーション傾向にあり、作っても作ってもモノが不足し、作ればすべてモノが売れる時代でした。

現在のように、マーケティングだの営業戦略だの細かいことをグダグダ考えなくても、気合を入れれば、なんとか需要家がみつかり、あとは押しの一手で在庫を持ってもらうことができる、そんな時代でした。

そういう時代においては、能書きたれるよりも行動こそが重要で、まさしく営業は気合であり、根性だったのです。

この時代、売上とは、

「営業マンの数×一人当たり売上」

で計算されました。

いかに多くの営業マンを採用するか、そして、いかに営業マンを働かせるか、が重要だったのです。

しかし、１９８９年、ベルリンの壁が崩壊し、冷戦が終了し、世界市場が単一化し、供給が過剰になりはじめました。

そして、東欧諸国や南米や中国が競争に参入し、圧倒的な価格競争力で
「世界の工場」
という地位を日本から奪取しにかかります。

加えて、日本国内においては社会が成熟し、デフレ・低成長時代になり、モノ余りが顕著になっていきました。

初出：『筆鋒鋭利』No.091-2、「ポリスマガジン」誌、2015年3月号（2015年3月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸
著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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「ヒト」
「モノ」
「カネ」
「情報・技術・ノウハウ」
といった各経営資源を調達・運用した企業は、企業内部に
「商品在庫」
や
「サービス・プラットフォーム（役務提供のための設備・人員等）」
という形で
「付加価値（未実現収益）」
を蓄積していきます。

次に、企業は、営業・販売活動によって、これら付加価値（未実現収益）を収益として実現していくことになります。

「『商品』や『サービス・プラットフォーム』を『カネ』に変える営み」
のことを、日常用語で
「営業」
といいます。

すなわち、どんなに立派で高機能の商品でも、売れるべき期間売れずに長く売れない状態が続けば、不良在庫として、事業活動上も税務上も邪魔なものとして企業に害を与え続け、それでも売れなければ、陳腐化・品質低下し、ただの廃棄物（ゴミ）となります。

「サービス・プラットフォーム」
も同様です。

バブル期前後に出来た遺物的なテーマパークの中には、客が来ないし、
「ショバ代（固定資産税）は取られるわ、邪魔だわ、不気味だわ、と社会的には有害物であり、壮大なオバケ屋敷兼ゴミ屋敷となってしまうもの」
も相当数存在します。

ゴミなら捨てればいいのですが、最近では、うっかり廃棄物の捨て方を間違うと、産業廃棄物処理法違反で書類送検される世の中です。

このように、企業にとって、営業活動は、もっとも重要かつ意義ある活動として考えられます。

なお、営業活動の成果として、商品がカネに変わり、この
「カネ」
が経営資源となって、ヒトやモノやチエを生み出す原資になり、最後は、また商品となり、カネに変わり、というサイクルを繰り返す。

これを、小難しい言葉で
「営業循環」
などと表現したりします。

このような循環を繰り返す中で、企業は拡大再生産を繰り返し、企業価値を高めていくのです。

いずれにせよ、企業にとっては営業活動がもっとも重要です。

１　顧客を発見し、
２　顧客の「欲求、現実、価値」を理解し、特定し、
３　これに適合する形で、自社の商品やサービスを提供していく

アホではできない高度に知的なチャレンジです。

なぜなら、
「カネ」
は万人にとって命や健康に次ぐ貴重かつ高価なもの（借金苦で自殺したり、脱税して服役する人がいるなど、人によっては、カネは命や健康より貴重と判断されます）だからです。

すなわち、それほどまでに貴重で大切な
「カネ」
を、暴力や脅迫によらず、
「欲求を刺激し、価値をわからしめる」
というジェントルでエレガントな方法だけに依拠して、自発的かつ任意に、
「商品」
や
「サービス」
と交換に、手放させる、という営みは、考えてみれば非常に困難で高度に知的な能力を要求される、ということは理解されると思います。

実際、企業においては、デキる人間ほど営業に回されます。

よく、テレビドラマ等では、営業マンというと、できないサラリーマンの典型例のように扱われますが、実際の企業社会においては、営業部隊がもっとも発言権をもっており、事業会社の社長は、営業のトップが就任する例がほとんどです。

ただ、営業のあり方も、日本の社会構造や産業界の変化に伴い、大きく変質していることも事実であり、そういう状況も踏まえないと、企業法務を含めたビジネスや仕事そのものをうまく前に進めることはできません。

そこで、以下、
「営業」
という仕事のお作法について、特に時代の変化をふまえながら、現代における営業活動の基本を、私なりに解説してまいりたいと思います。

著者：弁護士 畑中鐵丸
著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

初出：『筆鋒鋭利』No.91-1、「ポリスマガジン」誌、2015年3月号（2015年3月20日発売）

著者：弁護士 畑中鐵丸 ／著者所属：弁護士法人 畑中鐵丸法律事務所

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